Оценка работы
Как оценивать работу подчиненных?
Как правильно начислять премии?
Как оценивать дисциплину и компетентность?
В этой статье вы найдете ответы на подобные вопросы.
Три типа работников
Есть три типа работников, которые руководители должны различать.

Подрядчики. Зарабатывают на жизнь тем, что умеют качественно и быстро решать проблемы в рамках своей специализации. Вы сообщаете, что хотите, и вам в срок предоставляется результат. Парадигма поведения Подрядчика такая: произвести результат – упаковать результат – продать результат. С такими людьми не нужно заниматься «лидерством», мотивацией и проводить долгие совещания. В голове Подрядчиков всегда есть четкая связь между деньгами и результатом. Ни один Подрядчик не станет требовать денег, если клиент недоволен результатами.
Отличительная особенность таких работников в том, что их практически не нужно контролировать.

Работяги. Настроены работать на результат, но не всегда абсолютно хорошо владеют нюансами своей профессии. Как следствие их результаты не стабильны. При работе с такими подчиненными руководителю необходимо вовлекаться в задачи этих подчиненных и контролировать детали и планы работы. Это не значит, что такие подчиненные не стараются или на них нельзя положиться. Просто при работе с такими подчиненными необходимо резервировать некоторое время для контроля.

Подростки. Если ваш подчиненный не может завершить в срок ни одной задачи — перед вами Подросток. Такие подчиненные превращают задачи в бесконечные процессы. Парадигма поведения Подростков такая: устроиться на работу – ходить на работу – получать зарплату. Связка между деньгами и результатом у них отсутствует напрочь. Если Руководитель видит перед собой подчиненного, который философствует о том, что работа должна быть не напряженной, «деньги, это не главное», и настроен получать удовольствие — это Подросток.
Сначала избавьтесь от подростков
Подростков, которые воруют время, теряют мегабайты рабочей информации, не достигают результатов и, при этом, недовольны оценкой руководителя, бесполезно мотивировать или увещевать. Ничего не поможет. Ни продвинутая система оценки работы, ни мотивация, ни лидерство, ни разговоры по душам, ничего...

Выявляйте Подростков и «возвращайте их обратно на рынок труда» как можно скорее. Ваша цель — оставить только тех, кто хочет и может работать за деньги: Подрядчиков и Работяг.
Оценивайте результаты работы подчиненных
Суть работы руководителя заключается в том, чтобы собрать пазл из результатов работы подчиненных. Если подчиненные принесут 80% требуемых от них результатов, пазл руководителя не сложится.

Если руководитель два или три раза позволит подчиненным безнаказанно приносить 80% результата, то так будет всегда. Поэтому не стоит покупать или оплачивать в полной мере плохие результаты. Нельзя оставлять безнаказанными повторяющееся косяки и недоделки подчиненных.

Когда руководитель не дает подчиненному обратной связи и не оценивает работу, подчиненный начинает думать, что все хорошо. Со временем подчиненный начинает все больше верить в свою незаменимость. И это может быть проблемой для руководителя.

Оценка работы с выставлением оценок решает эту проблему. Подчиненные будут работать лучше и продуктивнее, если вы начнете регулярно оценивать результаты их работы. Используйте для этого программу AGM, как систему контроля и оценки результатов работы подчиненных.
Определите периодичность оценки
Первое, что вам необходимо сделать, это определить, с какой периодичностью вы будете оценивать каждого подчиненного.

Сделать это просто. Для специалистов стоит еженедельную или ежедневную оценку. Для младших и средних руководителей —еженедельную оценку. Для старших руководителей это может быть ежемесячная оценка.

В случае еженедельной оценки следует выбрать день недели и сообщить его подчиненному. Каждую неделю в этот день необходимо встречаться и подводить итоги.
Оценивайте достижение целей
Оценивать работу подчиненного следует по достижению им текущих целей.
Именно текущие цели являются главными целями его работы в среднесрочной перспективе.

Чтобы оценка работы имела упорядоченный вид, мы создали в AGM раздел «Оценка». В этом разделе руководитель может указать периодичность оценки и регулярно оценивать работу подчиненных.

Например, руководитель определяет 5 целей и еженедельную оценку.

Вся оценка подчиненного разбивается на 20 частей ( 5 целей / 4 недели). 20 оценок в течение месяца дают суммарную результативность подчиненного.

Нормой считается оценка +1. Это означает, что работа выполнена на 100%.
Чтобы поощрить подчиненного, можно выставить оценку 1,5 или 2.
Чтобы депремировать, можно выставить 0,5, 0, -1 или даже -2.

В конце месяца все оценки суммируются, делятся на их количество, и получается результативность подчиненного за месяц.

Например, если результативность составила 120%, это означает, что руководитель зафиксировал отличную работу подчиненного и подчиненному полагается дополнительная премия в 20%.
Знайте мнение подчиненного
Также каждому подчиненному в AGM предлагается выставить самооценки и показать руководителю собственное мнение о своей работе. Конечно, окончательное мнение остается за руководителем, но такой подход очень мотивирует подчиненных и позволяет им обратить внимание руководителя на те моменты, которые они считают важными.
Поощряйте высокие результаты
Подчиненные будут работать гораздо усерднее, если высокие результаты руководитель поощряет высокими оценками. И наоборот, если руководитель будет «ничего не замечать», то подчиненные быстро перестанут прилагать сверх-усилия в работе.
Наказывайте за плохие результаты
Плохой результат должен быть оценен соответствующим образом. Только так руководитель сможет создать у подчиненного правильное отношение к себе и к работе.

Очень хорошо подчиненных мотивирует такая фраза руководителя: «результаты вашей работы меня интересуют не меньше, чем вас интересуют деньги».

Важно понимать, что оценка работы, это важная процедура, которую можно делать только регулярно. Если системы нет, все станет только хуже.
Зарплата должна быть привязана к результатам
Зарплата подчиненного должна быть привязана к оценке. Поставьте себя на место подчиненных и оцените такой подход — выглядит очень заманчиво. И этот подход вы можете применять прямо сейчас.

Диапазон оценки подчиненного колеблется от 50% до 200%. Разделите зарплату в контрактах 50/50: 50% —оклад и 50% – премия при результативности 100%.
Если подчиненный достиг результативности 150%, выплачивайте еще 50% дополнительно. И наоборт.
Зарплата может быть не привязана к результатам
За 11 лет учебы в школе все без исключения усвоили урок: если оценка высокая — преподаватель тобой доволен, если оценка низкая — недоволен. Конечно, есть уникумы, которые научились не реагировать на оценки, но для большинства низкая оценка означала необходимость прилагать усилия и исправлять ситуацию в лучшую сторону.
Не бойтесь платить премии
Если подчиненный может и хочет работать за двоих, пусть работает за двоих. Руководителям важно ценить тех специалистов, на которых держится организация. И ценить их труд важно не словами, а деньгами. Имеет смысл всячески поддерживать его результаты по достоинству и заплатить больше. Ведь экономически это целесообразно.

Если в подразделении работает 10 работников, то по результатам месяца может оказаться, что существует 2 явных лидера, 6 «середнячков» и 2 откровенных «бракодела». Если оценить работу двух бракоделов в 80%, а их коллег-лидеров в 120%, то фонд оплаты труда останется прежним.

Чтобы сразу развеять опасения финансовых директоров, корректирую сказанное: не бойтесь платить премии, если вы используете для оценки работы подчиненных AGM. Наша программа позволяет видеть и контролировать информацию и видеть причины и результаты высоких премий.
Оплата с учетом отработанных часов
В разделе «Оценка» каждый руководитель может указать порядок расчета результативности с учетом часов. Текущая результативность будет увеличивать или уменьшать стоимость рабочего часа подчиненного. Умножение текущей результативности на количество отработанных часов покажет финальную результативность подчиненного с учетом часов. Такой механизм прост и удобен для применения.
Как взаимодействовать с бухгалтером
Чтобы выплачивать зарплату с учетом результативности директору необходимо утвердить Положение об оплате труда, шаблон которого находтся в разделе «Положения».

Переслать в бухгалтерию результативность подчиненных руководители смогут по почте. Сделать это можно в разделе «Оценка», подраздел «Подчиненные».
Как поддерживать дисциплину
Чтобы не лишать руководителя эффективного способа воздействовать на подчиненных, мы добавили в AGM раздел «Дисциплина».

Здесь руководитель может объявлять благодарности, предупреждения, замечания или выговоры. История стимулирований сохраняется. Вышестоящие руководители все видят.

При выставлении стимулирования у руководителя есть возможность определить его «цену» в процентах от результативности. Если цена выставлена, то она будет автоматически учтена в результативности подчиненного.
Хватите громко, наказывайте тихо
Любая похвала вдвойне приятна, если она происходит публично. Опытные руководители пользуются этим и всегда отмечают достижения подчиненных на общих собраниях. С взысканиями следует поступать наоборот: недовольство, замечание или выговор лучше доводить не на глазах коллег, а один на один. Самолюбие кнопкой не выключишь. В этом смысле AGM удобен руководителю. Достаточно внести замечание или выговор в дисциплине и детально описать причину этого взыскания. Подчиненный получит уведомление, спокойно осознает и все поймет.
Вышестоящие руководители смогут контролировать
В AGM вышестоящие руководители могут легко контролировать, как оценивают работу подчиненные им руководители. История оценки работы будет накапливаться и сохраняться. Если руководитель поставил высокие оценки подчиненному и выплатил премию, то всегда легко понять, чем было вызвано это решение.
Приземляйте зазнавшихся подчиненные
Опытные руководители согласятся с тем, что довольно часто некоторые подчиненные подхватывают «звездную болезнь» и начинают мнить себя очень крутыми специалистами. Чтобы «вернуть на землю» таких подчиненных, руководителю следует провести аттестацию и наглядно показать подчиненному, что, его реальная компетентность составляет всего лишь 33% от требуемой…

Для проведения аттестации и фиксации результатов в AGM в разделе «Оценка» есть подраздел «Аттестация».

Аттестацию также можно проводить для того, чтобы подтвердить необходимость повышения зарплаты хорошо работающему подчиненному или при рассмотрении нескольких кандидатур на более высокую должность.

С аттестациями в AGM все точно так же, как и с любой другой информацией — все сохраняется, видят ее не только руководители, но и подчиненные. Информация доступна для контроля всем вышестоящим руководителям.
Как уволить работника
Иногда необходимо расторгнуть контракт досрочно и уволить подчиненного по причине его некомпетентности и проблемно ориентированного поведения. Сделать это руководителю можно двумя способами.

Первый способ: многократно регистрировать и документировать выговоры по факту многократного нарушения производственных требований. Если накопится 4-5 официальных выговоров, это официальный повод для увольнения.

Второй способ: провести аттестацию, задокументировать неудовлетворительную компетентность и по этой причине уволить подчиненного.

И в том, и в другом случае руководителю следует проконсультироваться у юристов.
Чему стоит обучать подчиненных
Руководителям следует отличать обучение правильному выполнению регламентов от обучения профессиональным навыкам в целом.

В первом случае обучение должно происходить силами руководителей. Это необходимое обучение.

Во втором случае обучение всегда должно происходить за деньги обучающихся подчиненных в свободное время. Сам подчиненный должен быть заинтересован в том, чтобы учиться и развиваться. Компетентность подчиненного, это то, что он продает работодателю. Также руководителям следует помнить, что все, что люди получают бесплатно, не имеет для них большой ценности. Поэтому есть вероятность, что на бесплатный тренинг пойдут все, а записывать и запоминать не будет никто. И наоборот, если подчиненный принял решение поучиться и заплатил за это свои деньги, его отношение будет гораздо серьезнее.
Контролируйте саморазвитие подчиненных
Некоторые подчиненные серьезно относятся к саморазвитию и часто посещают тренинги, семинары, слушают подкасты и изучают профессиональную литературу. Руководителям следует поручить подчиненным отражать такие события в разделе «Саморазвитие». Эта информация может оказаться полезна при рассмотрении вопроса продления контракта или повышения этого подчиненного.
Мягкая сила AGM
Само наличие системы оценки работы AGM является мотивирующим и отрезвляющим фактором для подчиненных. То, что деньги и результаты работы связаны, не забывает никто. Людям, которые пришли зарабатывать деньги и настроены работать на результат, наличие AGM «расправляет крылья». Раздел «Оценка» не оставит равнодушным ни одного вашего подчиненного. И это для вас, как для руководителя, очень хорошо.
Подводим итоги
Различайте типы подчиненных, не работайте с Подростками.

Регулярно давайте обратную связь подчиненным.

Оценивайте достижение целей с выставлением оценок при помощи AGM.

Поощряйте за хорошие результаты.

Воздействуйте на подчиненных, которые приносят плохие результаты.

Платите деньги за результаты.

Платите деньги с учетом отработанных часов.

Объявляйте поощрения и взыскания, сохраняйте историю.

При необходимости поводите аттестации подчиненных.

Обучайте только регламентам и правилам.

Требуйте развиваться самостоятельно и контролируйте саморазвитие.

AGM— это специальная информационная система, которая вам поможет в оценке работы подчиненных.