Структура

Структура — это распределение функций и ответственности за их реализацию между должностями.

Структура каждого подразделения должна быть такой, чтобы это подразделение могло эффективно достигать свои главные цели.

Сколько необходимо должностей, какая главная функция у каждой должности, кто кому подчиняется — решает руководитель подразделения.

Со временем цели и бизнес–процессы каждого подразделения меняются. Соответствующим образом должна меняться структура.

Как применять этот метод

Определите оптимальное количество подчиненных должностей и умно распределите между ними основные функции.

Сколько точно должностей и персон у меня в подчинении? Какой размер фонда оплаты труда подразделения? Ответы на эти вопросы должны быть у каждого руководителя.

Если какая-то должность утратила смысл и стала бесполезной, ее следует сократить. Если объем работы вырос и «рук» не хватает, необходимо создавать дополнительные должности.

При существенном изменении бизнес-процессов и целей подразделения важно вносить изменения в структуру. Все изменения следует согласовывать с вышестоящим руководителем.

Используйте AGM

В разделе «Структура» вы можете формализовать все подчиненные должности и указать их функции. Структура всех ваших подразделений станет доступна для анализа вам и вашему руководителю.

Все возможные изменения в структуре вы сможете легко отразить в AGM.
Добавить новую должность, сократить старые, переподчинить должность или подразделение другому руководителю — все это можно сделать в пару кликов.

Благодаря AGM вы сможете управлять структурой и быть в курсе того, как управляют структурой подчиненные вам руководители.

Функции

«Театр начинается с вешалки». Работа подчиненного начинается с четкого и понятного перечня его функций — постоянных, или как их еще называют, функциональных задач. Каждый подчиненный должен четко понимать, какие функции (постоянные задачи) он обязан выполнять.

Проблема

В должностных инструкциях часто написано очень много «пафосного» текста, но нет простого и понятного перечня функций подчиненного. Как следствие, подчиненные не знают своих функциональных задач.

Как применять этот метод

Вы должны в письменном виде отразить список постоянных задач для каждого подчиненного.

Функции подчиненного периодически необходимо уточнять. Все меняется, функции — не исключение. Делать это следует каждые три месяца.

Вы можете расширить функции и пропорционально повысить зарплату, если подчиненный быстро справляется с работой.

Если подчиненный старается, но не справляется с работой, то некоторые функции можно перераспределить другим подчиненным.

Используйте AGM

В разделе «Функции» вы можете формализовать функции каждого подчиненного.

Каждые три месяца программа сама напомнит вам, что имеет смысл проверить актуальность функций подчиненного.

При смене подчиненного на должности функциональные задачи сохранятся и перейдут новой персоне.

Функции можно копировать или передавать от одного подчиненного другому.

Благодаря AGM вы сможете управлять подчиненными по функциям.

Регламенты

Регламенты — это инструкции, которые описывают требуемый алгоритм или порядок действий.

Если подчиненные не имеют инструкций, они будут делать работу как проще или привычнее. Также подчиненные могут не придерживаться требований по качеству и по времени.

Некоторые руководители наивно полагают, что порядок выполнения работы можно довести «на словах». В таком случае не стоит удивляться тому, что подчиненный будет делать 1, 4, 6, 2… вместо того чтобы делать 1, 2, 3, 4... Причина очевидна: подчиненные не в состоянии запомнить все требования.

Чтобы подчиненные выполняли работу как нужно, в важных повторяющихся задачах им требуются четкие письменные инструкции.

Как применять этот метод

Определите важные задачи, для которых необходимы регламенты. Сформулируйте и опишите требуемый порядок действий.

Изображения, схемы или видео уместны и должны быть наглядным пояснением ваших требований.

Доведите регламенты до подчиненных, на которых они распространяются.

Запланируйте учебные занятия и научите правильно выполнять требуемые действия. Вы вправе требовать выучить указанные требования наизусть.

Далее вам следует требовать неукоснительного выполнения регламентов и контролировать подчиненных.

При необходимости, вы можете вносить необходимые изменения в регламенты. Не забывайте доводить изменения до исполнителей.

Создавайте новый регламент, если появляется новая важная задача.

Используйте AGM

В разделе «Регламенты» вы можете описать и формализовать регламенты для подчиненных.

Все подчиненные видят только свои регламенты. Регламенты, которые на них не распространяются, они не видят.

Если вы будете переведены на новую должность, то сразу будете видеть регламенты, которые есть у ваших подчиненных.

Правила

Подчиненные могут вести себя не так, как требуется во многих ситуациях.
Чтобы подчиненные понимали требования, должны быть правила.

Правила — это инструкции, которые определяют параметры требуемого поведения.

Некоторые руководители наивно полагают, что правила можно «наговорить». К сожалению, это не работает.

Как применять этот метод

Сформулируйте правила в письменном виде.

Доведите их до подчиненных. Убедитесь в том, что подчиненные поняли, что вы от них ожидаете.

Подчиненные не будут относиться к правилам всерьез, если не получили их в письменном виде и не расписались в ознакомлении.

Далее вам следует контролировать поведение подчиненных и требовать неукоснительного выполнения ваших требований.

При необходимости, вы можете вносить изменения в уже существующие правила или создавать новые.

Помните о том, что правила обязательно должны быть формализованы.

Используйте AGM

В разделе «Правила» вы можете формализовать правила для подчиненных.

Все подчиненные видят только свои правила в программе. Правила, которые на них не распространяются, они не видят.

Вы можете редактировать и добавлять новые правила в любой момент.

Если вы будете переведены на новую должность, то сразу сможете видеть текущие правила подчиненных, которые создал предыдущий руководитель.

Цели

Деятельность подчиненных часто представляет «броуновское движение» — работа кипит, а толку мало. Причина проста: руководители не определяют текущие цели в работе.

Чтобы от работы подчиненных был толк, руководителю следует определить приоритеты в работе для каждого подчиненного.

Текущие цели важно формулировать письменно и доводить их до каждого подчиненного.

Как применять этот метод

Определите 3–7 текущих целей для каждого подчиненного. Каждую цель опишите в деталях. Определите срок, критерии результата и оценки.

Доведите цели до подчиненного, обсудите детали. Обяжите планировать свои действия и необходимые ресурсы. Поручите письменно фиксировать достигнутые результаты.

Повторите то же самое с каждым подчиненным.

Далее регулярно встречайтесь с подчиненными и контролируйте их работу по достижению целей.

Через месяц-другой меняйте цели и снова фокусируйте работу подчиненных на важных для вас моментах.

Помните — все цели подчиненных должны быть формализованы.

Используйте AGM

В разделе «Цели» вы можете формализовать цели подчиненных. Ваши подчиненные смогут планировать свои действия и отчитываться вам о достигнутых результатах.

Если вы назначите на должность нового работника, то сможете быстро передать ему цели, которые вы определили для этой должности ранее.

Задачи

К задачам (краткосрочным целям) относятся поручения, проблемы и инициативы.

Поручения — это цели, которые руководитель формулирует ежедневно.

Проблемы — это цели, которые возникают из-за неблагоприятных обстоятельств или ошибок подчиненных.

Инициативы — это цели, инициаторами которых должны быть подчиненные.

В месяц у одного подчиненного может быть в работе от 5 до 30 разных поручений, проблем и инициатив. Если у руководителя 5 подчиненных, то общее количество задач будет от 25 до150. Согласитесь — такое количество задач в голове не удержать.

Вопрос: как руководителю контролировать работу подчиненных, если подчиненные не будут где-то записывать все эти задачи? Правильно — никак. Ушлые подчиненные это понимают и всеми силами «открещиваются» от письменного учета, планирования и формализации работы по задачам.

Отсюда банальный вывод: руководителю следует требовать от подчиненных вести учет задач, планировать действия, необходимые ресурсы и фиксировать результаты работы В ПИСЬМЕННОМ ВИДЕ.

Как применять этот метод

Требуйте заводить для каждой задачи отдельный «тикет» — лист бумаги.

Название задачи, сроки, обстоятельства, критерии результата, план действий и необходимые ресурсы требуйте планировать письменно на одной стороне листа. Достигнутые результаты требуйте сохранять на другой стороне.

Если подчиненные начнут говорить свою любимую фразу: «если я буду заниматься всей этой писаниной, то работать когда?!» — улыбайтесь и не реагируйте. Вы — руководитель. Требования абсолютно нормальные. Определять правила работы — ваше законное право. Если подчиненный будет всячески игнорировать это ваше требование — у в о л ь н я й т е. Этот парень пришел не работать, а получать зарплату.

Определите порядок отчетности по задачам и доведите до подчиненных. По всем задачам подчиненные должны вам отчитываться в установленное вами время в письменном виде. Вся информация по задачам должна сохраняться и быть доступной для вашего контроля.

Используйте AGM

Если у вас есть AGM, вы можете сэкономить на бумаге и поручить фиксировать все поручения, проблемы и инициативы в разделе «Задачи».

Подчиненные смогут быстро и легко планировать действия и отчитываться о достигнутых результатах. История работы по всем задачам будет оставаться.

Благодаря этому вы сможете анализировать не только список задач каждого подчиненного, но и видеть каждую задачу в подробностях.

Вы сможете редактировать и комментировать задачи подчиненных.

Если вы назначите на подчиненную должность нового работника, то сможете быстро передать ему задачи, которыми занимался его предшественник. Информация в разделе «Задачи» привязана к должности, сменили персону, а задачи остались. Это удобно.

График работы

Не все подчиненные работают по фиксированному графику 5 дней в неделю с 8 до 17. Многие работают посменно или в выходные дни. Иногда работники болеют и это может повлиять на график их коллег. Бывают ситуации, когда все подчиненные должны работать сверхурочно. Например, это может быть связано с выполнением плана в конце месяца. Бывает и наоборот — рабочий день может быть на несколько часов меньше. Такая ситуация может быть в предпраздничные или выходные дни.

Очевидно, что рабочее время подчиненных необходимо планировать исходя из реальных производственных задач.

Учет времени

Подчиненные могут явиться на работу и потом еще «час» слоняться по офису или интернету, чтобы «настроиться» на работу; ходить на перекуры шесть раз в день «по 10 минут», а это не что иное, как дополнительный час перерыва в работе; приходить с обеда на «20 минут позже»; опаздывать на работу и не отрабатывать время этого опоздания.

Реально отработанное время часто отличается от того, что было запланировано в графике.

Руководителю важно учитывать реально отработанное время, а не время «нахождения» подчиненного в офисе.

Отпуска

Отпуск — это время, когда подчиненный не ходит на работу. Очевидно, что обязанности должен выполнять кто-то другой.

Если в отпуск уходит один подчиненный — работу можно как-то распределить между другими подчиненными. Сложности наступают, когда в отпуск одновременно уходит несколько подчиненных.

Такая ситуация может случиться с руководителем, если он не планировал отпуска заранее.

Есть еще и «математика» отпусков. Часто подчиненные берут отпуск частями и руководителю неизвестно, сколько дней отпуска уже подчиненный «отгулял», а сколько еще осталось.

Поэтому важно учитывать время отпусков своих подчиненных.

Сроки контрактов

Прошли те времена, когда люди меняли работу крайне редко. В наше время ротация персонала может составлять до 20% от общей численности штата подразделения каждый год.

Подчиненных не заботит, кто будет работать вместо них, когда их контракт закончится. В один день подчиненный сообщает, что он уходит и у руководителя возникает проблема с исполнителем работы на этой должности.

Важно, чтобы такие проблемы не возникали.

Для этого каждый руководитель должен контролировать сроки окончания контрактов со своими подчиненными.

Что делать

Рабочее время подчиненных вам следует планировать и уточнять, как минимум, еженедельно. Подчиненные должны знать свой график работы.

Вам также необходимо учитывать и планировать отпуска подчиненных. Важно чтобы не получилось так, что все уходят в отпуск в одно и то же время, а работать некому.

Вам важно организовать учет реально отработанного времени. Особенно, если подчиненные получают деньги с учетом часов.

У вас должен быть график окончания контрактов подчиненных.

Используйте AGM

В разделе «График» вы можете настроить и регулировать график работы подчиненных. Все подчиненные имеют доступ к программе, всегда будут в курсе своего графика работы и изменений.

В разделе «Учет времени» вы можете удобным образом организовать учет отработанного времени подчиненных. Отмечайте отработанное время или позвольте это делать подчиненным самостоятельно.

В разделе «Отпуска» удобно учитывать и планировать отпуска подчиненных.
Вы и ваши подчиненные сможете видеть историю использованных отпусков, запланированные периоды и количество дней, которые еще не запланированы. Подчиненные смогут прислать запрос на согласование срока отпуска онлайн.

В разделе «Контракты» вы сможете контролировать сроки окончания контрактов с подчиненными. Перед окончанием срока контракта вы получите уведомление и у вас будет достаточно времени, чтобы принять решение.

Посредством AGM вы и подчиненные вам руководители сможете управлять временем работы подчиненных самым удобным образом.

Отклонения

Суть метода в том, что руководитель контролирует результаты работы подчиненного и воздействует при отклонении от требуемых параметров.

Метод прост: определяете цели и критерии оценки, выбираете период и регулярно оцениваете работу подчиненных.

Проблемы

Если руководитель долгое время не управляет подчиненными по отклонениям, то это приводит к анархии и неуправляемости подчиненных.

Плохо работающие подчиненные начинают выполнять работу еще хуже.

Хорошо работающие подчиненные впадают в уныние и перестают стремиться к высоким результатам.

Некоторые подчиненные сами определяют себе «критерии оценки» и оценивают свою работу только положительно.

Оценка результативности

Если подчиненный работает явно хуже, чем требуется, необходимо выразить недовольство и уменьшить премию. Подчиненный должен понимать, что плохая работа «не сойдет с рук».

Если подчиненный работает очень хорошо, его важно хвалить и поощрять материально. Энтузиазм подчиненного не должен угасать.

Вы должны определить периодичность оценки и оценивать прогресс достижения целей подчиненным регулярно.

Оценка раз в неделю будет правильной для большинства специалистов, младших и средних руководителей.

Для старших руководителей оптимальна ежемесячная оценка.

Для специалистов, которые должны ежедневно выдерживать важные требования, вы можете определить ежедневную оценку.

Шкала оценки

Мы предлагаем использовать такие оценки:

-2 -1 0 +0,5 +1 +1,5 +2

«+1» — значит результативность по этой цели 100%.

«+1,5» и «+2» — означают что, вы выражаете благодарность подчиненному и премируете его за работу.

«0,5» — означает, что подчиненный лишь частично справился с работой и не заслуживает премии.

«0» — означает, что подчиненный совершенно не справился с работой и «ничего не заработал».

«-1» и «-2» — означают, что подчиненный оштрафован за бездействие или глупые действия.

Чтобы было удобно вести учет, вы можете составить таблицу, где слева отразите цели, а сверху укажите недели. В ячейках будете проставлять оценки и вести итоговую «математику».

Пример

Если у вашего подчиненного 5 целей, то за неделю у него получится сумма из 5 оценок:

(+1 +1 + 1 + 2 +1,5) / 5 = 1,3

В конце месяца (предположим, в этом месяце 4 недели) вы суммируете все еженедельные оценки и делите их на количество недель, чтобы посчитать результирующую оценку за месяц:

(+1,3 + 1 + 1, 7 +1) / 4 = 1,25 (или 125%)

Это означает, что вы выплачиваете подчиненному 125% его нормальной зарплаты.

Если результативность составила 80%, то вы, наоборот, 20% не доплачиваете.

Эта методика эффективна

Согласитесь, многие люди устали от того, что их заработная плата никак не привязана к реальным результатам работы. Используя предлагаемый нами метод, вы сможете вдохновить и настроить своих подчиненных на эффективную работу.

Как правильно указывать деньги в контракте?

Укажите в контракте, что 50% — это оклад, и еще 50% — премия.

Если результативность за месяц составит 130%, то вы выплатите подчиненному 50% (оклад) + 50% (премию) +30% (дополнительную премию).

Если результативность за месяц составила 80%, то вы не доплачиваете часть премии подчиненному, а именно 20%.

Оценка дисциплины

Кроме оценки результатов работы вы можете оценивать производственную дисциплину.

Хорошо проявивших себя подчиненных вы можете стимулировать, объявив им благодарность.

Подчиненных, которые нарушают требования или правила, вы можете стимулировать посредством замечания или выговора.

Оценка компетентности

Также вы вправе провести аттестацию и оценить уровень компетентности любого из подчиненных.

Если подчиненный продемонстрировал недостаточный уровень знаний или навыков, вы можете потребовать от него заняться устранением недостатков за свой счет и в личное время.

Если отклонения значительны, то вы имеете основание расстаться с таким подчиненным.

Используйте AGM

Программа AGM — это удобный инструмент для управления подчиненными по отклонениям.

В подразделе «Результативность» вы можете оценивать результаты работы каждого подчиненного.

В подразделе «Дисциплина» вы можете оценивать дисциплину подчиненного и видеть историю стимулирований.

В подразделе «Компетентность» вы можете оценивать компетентность подчиненных и выставлять им оценки.

В подразделе «Саморазвитие» вы можете контролировать как подчиненный повышает свои знания и навыки.

Посредством AGM вы, как и подчиненные вам руководители, можете управлять подчиненными по отклонениям.

Обещания или обязательства?

Обещания — это всего лишь слова. Нарушить обещания легко.

Обязательства — это то, что было сформулировано на бумаге и скреплено подписями договаривающихся людей.

Все важные договоренности с подчиненным важно формулировать на бумаге и договариваться «под подпись». Это и есть управление подчиненным по соглашениям.

Что делать

Формулируйте важные договоренности с подчиненными на бумаге и фиксируйте их подписью. Используйте документированные обязательства в случае конфликтов.

Используйте AGM

Функции, регламенты, правила, текущие цели, поручения, график работы — все эти важные моменты вы можете сформулировать в AGM, распечатать и под подпись согласовать с подчиненным.

Контракт и все актуальные соглашения имеет смысл отсканировать. Скан-копии можно приложить в разделе «Персона» отдельно по каждому подчиненному. Благодаря этому вы будете иметь мгновенный доступ к соглашениям в любой момент времени — это удобно.

Подчиненные или подрядчики

Перестаньте нянчиться с подчиненными, как с детьми. Начните относиться к ним, как к подрядчикам. Если у человека нет внутренней мотивации выполнять свою работу, никакие ваши мотивации, лидерства и другие манипуляции не исправят деструктивное поведение подчиненного.

Представьте ситуацию: подрядчик, которого вы наняли выполнять работу, стойко демонстрирует «половинчатые» результаты, грубо нарушает сроки и не реагирует на ваши замечания. Что вы будете делать? Мотивировать его или искать замену? Ответ очевиден.

Если подчиненный не хочет или не может нормально работать — не «воспитывайте» и не «мотивируйте» подчиненного. Просто тайно ищите хороших альтернативных работников. Лучше тратить деньги на поиск и подбор хороших работников, чем тратить деньги на мотивационные программы и тренинги. Как найдете, заменяйте также, как бы заменили плохого подрядчика.

Идея метода: акцентировать внимание на поиске и подборе толковых и опытных специалистов и сознательно отправлять на рынок труда «дохлых» работников.

Что делать

Понаблюдайте за подчиненными, выявите некомпетентных, ленивых, хитрых и наглых работников.

Ищите им замену. Если HR-специалист вашей организации «слабак» — ищите сами. А какие еще варианты?

Найдя замену, отправляйте ленивцев, наглецов и хитрецов обратно «на рынок труда».

Выстраивайте нормальные отношения с эффективными и адекватными работниками.