Ситуация 1: как руководителю увидеть, как долго работает подчиненный? Какие должности и когда он занимал? Как это узнать быстро? Тоже спросить у кадровиков?

Ситуация 2: руководитель хочет понять, какие обязательства взял на себя подчиненный, подписывая контракт и соглашения.
Вопрос: как быстро получить копии этих документов? Опять в кадровой службе?

Ситуация 3: на должность руководителя отдела из 50 человек пришел новый руководитель.
Вопрос: как ознакомиться с информацией о новых подчиненных? Взять личные дела подчиненных в архиве и неделю их рассматривать?

Ситуация 4: подчиненный потерял сознание. Руководитель оказывает первую помощь и вызывает скорую помощь.
Вопрос: есть ли у руководителя под рукой телефон для экстренного контакта этого подчиненного?

Кадровый архив не поможет. Руководителям необходима информационная система, чтобы оперативно иметь информацию о каждом подчиненном. Особенно если у вас большая Организация и некоторая текучка кадров.

Сохранение информации в AGM мы организовали так: данные вносят сами работники при поступлении, а за достоверность информации отвечают непосредственные руководители.

Руководителю достаточно перейти в раздел «Персона / Личные данные», чтобы быстро получить информацию о подчиненном.

День рождения, контактные данные, сведения об образовании и опыте работы, наличие родственников в организации, хобби, достижения, контакт для экстренной ситуации, скан-копия паспорта — эти и другие сведения отражены в анкете персоны.

Все, что ртом говорит подчиненный, это обещания. Все, что записано на бумаге и скреплено подписью — обязательства. Важно понимать, что подчиненные часто меняют свои интересы и легко могут отказаться от своих обещаний. Чтобы не попасть в неловкое положение, необходимо обещания делать обязательствами.

Хотите о чем то договориться? Зафиксируйте на бумаге и договоритесь под подпись. Будут проблемы — ткнете соглашением подчиненного в нос или подадите в суд. Не стесняйтесь инициировать дополнительные соглашения с подчиненными на актуальные темы.

Требуйте от руководителей не лениться подписывать соглашения. Часто применяемыми являются соглашение о материальной ответственности и соглашение о неразглашении информации. Подумайте сами, что, кроме контракта, еще важно руководителям согласовать с подчиненными.

Важно помнить: соглашения подписываются с конкретной целью и смысл соглашения должен быть четко сформулирован. Нет никакого смысла подписывать скачанные из интернета абстрактные соглашения.

Поручите подписывать три комплекта соглашений и завести по две папки среднего размера на одного подчиненного. Одну красного, другую черного цвета. Обе папки необходимо подписать фамилией этого работника. Далее один комплект документов необходимо передать в кадровую службу, другой разместить в черную, третий комплект в красную папку.

В кадровой службе будет храниться дежурный комплект соглашений, поскольку так требует трудовое законодательство.

Черная папка с документами остается у непосредственного руководителя. Теперь у него есть свой комплект документов. В любой момент руководитель может ознакомиться с документами, увидеть, какие необходимо продлить или добавить. Особенно это актуально для нового руководителя на должности.

Красная папка будет у подчиненного. Его соглашения будут в порядке, а не валяться в тумбочке, как это часто бывает. У подчиненного будет что читать, если руководитель укажет перечитать контракт и соглашения. Так работать удобное и правильнее.

Поручите руководителям делать скан-копии подписанных соглашений и прикладывать в разделе «Персона / Соглашения» сразу после подписания. Скан-копии станут доступны для просмотра вышестоящим руководителям и директору.

Шаблоны контракта и соглашений следует уточнять и актуализировать под каждую должность вместе с юристами и кадровиками. Но хранить их у кадровиков или юристов нельзя. Они тоже иногда уходят из организации и не всегда после ухода информация сохраняется.

Поручите руководителям сохранять актуальные шаблоны соглашений в разделе «Должность / профиль соглашений». Благодаря этому шаблоны будут у руководителей под рукой в нужный момент. Особенно это будет удобно для руководителей, которых недавно назначили на новую должность.

Если вы используете AGM, то история работы всех работников автоматически сохраняется разделе «Персона / Карьера».

Увольнение работника не означает, что руководителю не понадобится информация об этом человеке.

Вот примеры ситуаций, в которых информацию может быть необходима:
выяснение обстоятельств несправедливо уволенного работника,
нарушением заключенных ранее соглашений,
переход работника к конкурентам,
провокационные действия и попытка нанести ущерб имиджу орагнизации после увольнения,
попытка устроиться в организацию снова, но в другое подразделение,
судебное разбирательство после увольнения.

Что делать?

В разделе «Уволенные» мы сохраняем информацию об уволенных работниках.

Вы должны знать людей, которые работают или работали на вас.

Информация должна сохраняться и быть упорядочена.

Каждый руководитель должен иметь быстрый доступ к информации о своих подчиненных.

Если у вас работает меньше 30 человек, то вы можете продолжать сохранять информацию в голове. Если больше, то для упорядоченного хранения информации о людях, которые на вас работают, вам необходима специальная информационная система.

Существует два метода управления людьми: бесструктурный и структурный.

Бесструктурный метод людьми основан на оральном управлении, то есть посредством рта или социальных сетей. Этот метод хорош, если вам необходимо быстро привлечь внимание людей и направить их действия в нужную сторону. Главное достоинство метода в том, что его можно применять очень быстро. Главный недостаток в том, что он не позволяет эффективно управлять большой группой людей продолжительное время. В общем, если вы хотите быстро мотивировать группу людей на определенные поступки, то вам можно использовать рот. Но если вы хотите эффективно управлять людьми на постоянной основе, этот метод не подойдет.

Структурный метод управления — главный метод управления людьми. Этот метод основан на создании организации, функциональной структуры и четком распределении функций между должностями. Если вы намерены достигать серьезные цели с привлечением других людей, вам придется применять этот метод. К сожалению, в книгах и учебных заведениях этот метод доводится не достаточно понятно и системно. Цель данной статьи дать вам правильное понимание этого метода.

Структурный метод управления базируется на пяти принципах: распределение ответственности, разделение на группы, распределение ролей, единоначалие, первичность структуры.

Для каждой должности должна быть сформулирована главная функция и основные функциональные задачи. Персона, занимающая эту должность, несет ответственность за выполнение этих функций.

Подчиненных принято делить на группы из 7 — 9 человек. Теоретически может быть и больше, вопрос в том, сможет ли руководитель справляться с управлением большим количеством подчиненных.

У каждой должности есть роль: специалист, руководитель иди директор. Специалисты отвечают только за себя. Руководители отвечают за себя и за своих подчиненных. Директор определяет директорию (направление) движения Организации.

У каждого подчиненного должен быть только один непосредственный руководитель. У семи нянек дитя без глаза.

Структура — это должности и закрепленные за ними функции, а не персоны. Если человек не способен выполнять свою функцию, его необходимо заменить. Нельзя нарисовать квадратики, вписать в них фамилии существующих подчиненных и назвать это структурой. Эта картинка называется «квадратики с фамилиями», не больше.

Руководитель должен проанализировать свои цели и выявить 7 — 9 основных постоянных задач, чтобы выделить их в отдельные должности в своем прямом подчинении. Для каждой должности следует сформулировать главную функцию. Далее необходимо анализировать объем этих функций и проектировать следующий уровень функций и должностей. Проектировать функциональную структуру лучше на бумаге или на компьютере в произвольной форме. Обязательно необходимо согласовывать планируемую структуру с вышестоящим руководителем.

При создании структуры руководитель должен понимать, что есть два момента, которые ему нужно учитывать. С одной стороны, важно не упустить ни одной важной функции. С другой стороны, необходимо экономить деньги Организации и не позволять неэффективных расходов. Это как палка с двумя концами, о которых должен помнить руководитель.

Должность специалиста с зарплатой 600$ обходится организации в
10 000$ в в год.

Руководитель с зарплатой 2000$ стоит 30 000$ в год.

7 специалистов + 1 руководитель стоит 100 000$ в год.

49 специалистов + 7 младших руководителей + 1средний руководитель
стоит 730 000$ в год.

Задумывались об этом?

В наше время вокруг происходит много изменений, которые непосредственно влияют на процессы и цели Организации. Если структура уже существует, это вовсе не означает, что она эффективна. Очевидно, что руководителю постоянно задавать себе вопрос: «эффективна ли моя структура?»

Заботиться о состоянии структуры подразделения должен каждый руководитель каждые 3 месяца.

Необходимо создавать новые должности, если объем работы вырос значительно.

Необходимо сокращать должности, если они утратили актуальность и бесполезны.

Необходимо экономить деньги и стремиться иметь минимальное возможное количество подчиненных.

Если цели и процессы изменились значительно, то необходимо проводить ревизию функциональной структуры. Цель ревизии — выявить, какой должна быть структура с учетом этих изменений.

Предполагаемые изменения в структуре необходимо согласовывать с руководителем.

Чтобы это сделать, необходимо формализовать структуру «как есть» и «как надо». Приложить список изменений с описанием выгод и расходов или экономии. Представить руководителю.

Штат маленькой организации не превышает 100 человек. Структура состоит из трех уровней: директор, подчиненные руководители и специалисты. Директор знает, за что отвечает каждый работник. Все у него на виду. Поэтому проблем в управлении структурой нет.

Структура средней организации состоит из четырех уровней, у директора уже два уровня подчиненных руководителей. Количество персонала в средней организации составляет от 100 до 400 человек. Директору сложно знать лично каждого подчиненного. Изменения в структуре инициируют руководители. Не все изменения доходят до директора и согласуются с ним. Начинаются первые проблемы с контролем и управлением структурой.

Структура большой организации состоит из пяти уровней: директор, три уровня руководителей и подчиненные специалисты. Количество работников – от 400 и более… Большинство изменений в структуре происходят по инициативе руководителей. Проблема контроля и управления структурой становится еще больше, если у организации много удаленных офисов и филиалов.

Сложно сказать, в какой именно момент наступает потеря управляемости структурой Организации. Но: уверяю вас, такой момент наступает. Директор уже не может досконально контролировать структуру в целом (нет достоверной и точной информации), а руководители не хотят и не умеют это делать. Практически во всех средних и больших больших организациях существует такая проблема. И эта проблема имеет вполне определенную стоимость.

Со временем структура разрастается. Как следствие, минимум 5% должностей становятся формальными и бесполезными. Их можно безболезненно сократить. Экономия в структуре на 100 человек составит 50 000$ (5 должностей, каждая обходится минимум в 10 000$ в год…) Как говорится, начните управлять структурой и на сэкономленные деньги сможете купить себе новую машину. А если у вас работает 10 000 человек, то может быть и самолет. Вам нужен бесплатный самолет?

Если у вас меленькая организация, то у вас наверняка нет проблем с управлением структурой. Но, если у вас средняя или большая организация, я рекомендую использовать AGM, как информационную систему, созданную специально для этой задачи. Благодаря нашей программе директор и руководители смогут в любой момент контролировать структуру.

Формализовать текущую структуру не сложно.

Директор фиксирует в программе прямых подчиненных и передает пароли для доступа в программу старшим руководителям.

Старшие руководители регистрирует прямых подчиненных (средних руководителей) и передают им пароли для доступа.

Средние руководители регистрируют прямых подчиненных (младших руководителей) и передают им пароли для доступа.

Младшие руководители регистрируют прямых подчиненных (специалистов) и передают им пароли для доступа.

Важно зарегистрировать все должности, в том числе, вакантные.

Директор и руководители смогут контролировать:
точное количество должностей в подразделении, кто кому подчиняется, какова функция и стоимость каждой должности, точное количество вакантных должностей, создание формальных должностей, нехватку должностей и эффективность структуры.

Каждый руководитель будет видеть только своих прямых и опосредованных подчиненных. Вся информация останется и станет доступна новому руководителю, если вы замените руководителя на должности.

В меню «действия» структуры доступны возможные действия с должностями: создание, переподчинение, сокращение, скрытие на время и т.п.

Ниже описаны проблемы, которые директор и вышестоящие руководители смогут решить.

AGM даст точную информацию.

У кого какая функция? Кто кому подчиняется? Руководителю сложно контролировать то, что нигде не отражено. С AGM руководители будут иметь необходимую информацию.

Как поможет AGM? Руководители смогут периодически анализировать структуру и выявлять такие должности. Тот факт, что вышестоящие руководители легко контролируют структуру, будет подталкивать их к действиям.

Некоторые руководители могут бездумно «раздувать» штат. В больших организациях это распространенная проблема. Если вы введете учет структуры в AGM, то руководители не смогут легкомысленно добавлять новые должности или скрывать реальную структуру подразделения. Все будет видно.

Иногда увеличение объема операций приводит к тому, что работы слишком много и работников нужно больше. Руководители могут игнорировать такую ситуацию и ничего не предпринимать. Причины: банальны: лень и нежелание оформлять новые должности, участвовать в подборе персонала и т.п. Казалось бы, что тут плохого, ведь экономим деньги? Проблемы начнутся тогда, когда люди начнут один за одним увольняться…

Если вы столкнетесь с такой ситуацией, то наверняка захотите вникнуть в детали. С AGM в сможете иметь под рукой всю необходимую вам информацию и принять необходимое управленческое решение гораздо быстрее.

В идеале у одного руководителя должно быть 7 +/ - 2 подчиненных. Руководителю будет сложно управлять подчиненными, если их больше. В этом случае стоит делать из одного подразделения два или из двух сделать три. Многие руководители не понимают, что должны совершать подобные управленческие действия.

Обратная ситуация: у одного руководителя всего два подчиненных . В такой ситуации руководитель экономически не целесообразен. Сопоставьте зарплату руководителя и двух его подчиненных, и все поймете. В этом случае имеет смысл сокращать одно подразделение. Из трех подразделений делать два. И здесь руководители могут не обращать внимания и не прилагать никаких усилий по оптимизации структуры.

Если вы управляете структурой в AGM, то легко увидите обе эти ситуации, проанализируете и найдете необходимое управленческое решение. Без AGM увидеть такие ситуации в структуре большой организации будет крайне сложно.

Руководители больших подразделений могут создавать фиктивные должности, чтобы трудоустроить друга, любовницу или банально воровать деньги у организации. Очевидно, что важно видеть и пресекать подобные манипуляции. С помощью AGM вы гораздо быстрее сможете увидеть подобные должности.

Некоторые руководители могут вносить разумные и рациональные изменения в структуре подразделений, но при этом нигде их не отражать. Подчиненные вам руководители будут вынуждены отражать структурные изменения в программе, если вы применяете AGM. Благодаря этому вышестоящие руководители смогут видеть актуальную структуру.

Структура больших подразделений со временем может стать сложной. Например, много филиалов или отделов. Или для изменившихся бизнес-процессов необходимо пересматривать уже устаревшую структуру. В подобных случаях структуру необходимо анализировать и оптимизировать. С AGM проанализировать структуру подчиненного подразделения будет не сложно.

Наверняка вы слышали это известное изречение: «Тот, кто владеет информацией, правит миром». И это правда — реальная власть находится у того, кто владеет информацией. Если структура среднего или крупного подразделения находятся исключительно в голове ее руководителя и он надумает конфликтовать с вами и уйти, то своим уходом сможет создать вам много явных и скрытых проблем. Чтобы такого не происходило, вам необходимо сохранять информацию о структуре организации (и не только) в контролируемой вами информационной системе.

Сколько точно должностей у меня в подчинении на текущий момент?
Какова структура моего подразделения?
Есть ли должности, которые утратили актуальность и которые следует сократить?
Каких должности необходимо добавить?
Какие подразделения имеет смысл объединить?
У каких руководителей слишком много прямых подчиненных?
У кого из руководителей мало прямых подчиненных?
Имеет ли смысл кого-либо переподчинить?
Есть ли в моем подразделении фиктивные должности?
Зффективна ли нынешняя структура подразделения?
Есть ли новые функции, которые необходимо внедрить?

Доверяй, но проверяй. Формализуйте структуру и контролируйте ее состояние, чтобы иметь точную информацию.

Не забывайте, что подчиненные руководители периодически уходят из организации. В половине случаев конфликтно. Вы будете гораздо увереннее себя чувствовать, если информация о структуре подразделения регулярно фиксировалась в AGM.

AGM позволит сохранять информацию, контролировать структуру, управлять изменениями и не зависеть ни от одного подчиненного руководителя. Это серьезное преимущество.

Чтобы руководитель мог сформулировать текущие цели, а подчиненный их видел, мы создали раздел «Цели».

Действия руководителя просты. Ему необходимо перейти в раздел, выбрать из списка функциональных задач самые важные и отметить их как «текущие цели». При необходимости можно сформулировать дополнительные цели. В описании целей руководитель может сформулировать свои требования и критерии достижения результата.

Поскольку цели всегда привязаны к должности, а не к человеку, то при смене подчиненного на должности все цели сохраняются — это удобно.

Целями руководителей могут быть функциональные задачи или проекты. Проекты, это большие и длительные задачи. Если руководитель хочет определить проект целью, его необходимо внести в разделе «Цели».

Руководители смогут планировать работу, фиксировать результаты и сохранять в упорядоченном виде всю информацию в описании целей. История работы по целям будет сохраняться. Контролировать их работу вышестоящим руководителям будет просто и легко.

Увольнение подчиненного руководителя с должности при наличии AGM не является проблемой. Вся информация по целям зафиксирована в программе и будет доступна новому исполнителю.

Для удобства директоров в разделе «Цели» мы сделали подраздел «Стратанализ». В этом разделе директор может зафиксировать результаты SWOT–анализа и сформулировать все планируемые цели. Если вы являетесь генеральным директором и у вас в подчинении находится несколько директоров, поручите им провести SWOT-анализ и зафиксировать его результаты.

Поручения, это основной тип задач, которые выполняют подчиненные. Поручая какую либо задачу, руководитель нацеливает подчиненного на достижение определенного результата к определенному сроку.

К сожалению, большинство руководителей отдают поручения устно, не требуют от подчиненных записывать поручения и письменно планировать действия и ресурсы.

Если нет требования планировать работу – плана действий не будет.

Если нет четкого требования упорядоченно сохранять все результаты работы, файлы и отчеты, то порядка в информации не будет.

Если нет требования экономить деньги, значит потрачено будет больше чем этого требует здравый смысл.

Если руководитель не ведет учет отданных поручений, то велика вероятность, что подчиненные могут начать «умело забывать» и делать вид, что никаких поручений они не получали.

Если вы не первый месяц работаете руководителем, то легко сами продолжите список ухищрений, которые могут выдумать подчиненные. С этим легко бороться при помощи AGM.

Отдавая поручение, руководителю следует требовать от подчиненных вносить все поручения в разделе «Задачи» или вносить поручения самому. Каждому подчиненному следует указать, что при работе с поручением он должен письменно сформулировать четкий план действий и срок работы, указать планируемый бюджет. В процессе работы подчиненному следует отражать достигнутые результаты и сохранять всю необходимую информацию в описании задачи.

Для специалистов, которые не имеют компьютера, мы реализовали мобильное приложение «Задачи». Подчиненные будут видеть все поручения руководителя в мобильном приложении на своем телефоне сразу после того, как руководитель внес их в AGM.

Благодаря AGM, вы и ваши руководители сможете нацелить подчиненных на педантичное и качественное выполнение поручений.

Проблема, это задача, которая внезапно возникает по какой–либо причине.

Чтобы не попадать в ситуацию, когда починенные что-то скрывают, руководителю следует требовать от подчиненных сразу после возникновения проблемы не только быстро сообщать, но и детально описывать ситуацию, план действий по устранению и т.д. в разделе «Задачи». Я, например, специально для таких ситуаций создал правило «2-часов»: любую проблему следует формализовать в AGM в течение 2-часов после ее возникновения и уведомить меня.

В каждой задаче можно указать тип задачи «проблема», после чего описать все обстоятельства проблемы. Такой подход позволит руководителю выделить все существенные проблемы и контролировать действия подчиненных по их устранению.

Руководителю стоит потребовать от подчиненного создавать определенное количество инициатив каждый месяц и вносить их в разделе «Задачи».

Очевидно, что речь идет об инициативах, которые должны приближать подчиненного к достижению его целей. Или инициативах, связанных с постоянным улучшением и совершенствованием бизнес–процессов и операций.

Конечно, речь идет, в первую очередь о подчиненных руководителях. Но если подчиненный вам специалист работает за компьютером и имеет четко сформулированные цели, можете требовать создавать инициативы и от него.

Руководителю достаточно нацелить подчиненного и далее контролировать наличие и важность этих инициатив. Контролировать формализованные подчиненными в AGM предельно просто.

С AGM руководителю достаточно просто заставить подчиненного планировать задачи. В каждой задаче есть подробное описание в котором подчиненный может и должен планировать задачу. Потребуйте письменно планировать каждую задачу и контролируйте планы.

«Работа занимает время, отведенное на нее» —так звучит один из законов Паркинсона. Не стоит верить подчиненному, если тот начинает говорить что-то типа: «...не успел запланировать, не успел определить». Это все вранье. У каждой задачи должен быть указан четкий срок выполнения.

Важно понимать, что некоторые «умные» подчиненные могут создать большое количество задач, а потом постоянно передвигать сроки. Так можно довольно долго дурить руководителя, но не с AGM. В истории работы по задаче мы добавили автоматическую фиксацию всех переносов срока. А если задача находится в работе долго, более 60 дней, то это становится видно и в названии задачи. Это решение очень нравится всем руководителям, которые не любя, когда подчиненные их разводят.

Подчиненные не любят отчитываться о результатах письменно. Чтобы писать, нужно думать. Говорить можно не думая. Если вы применяете AGM, то я советую вам требовать все промежуточные результаты формулировать письменно, файлы и отчеты прикладывать к соответствующей задаче. Вся информация будет сохраняться.

Проекты — это большие задачи, в которых есть много задач поменьше. Для удобной работы над проектами мы сделали в AGM два дополнительных раздела: «Проекты» и «Таймлайн». В первом разделе удобно локализовать информацию и планировать отдельный проект. Во втором разделе удобно видеть все задачи на календарной сетке.

Если ваша организация занимается выполнением очень сложных проектных задач, то вы наверняка используете специальные программные продукты для управления проектом. Тем не менее для учета конечных целевых результатов и контроля ответственности AGM вам все равно будет очень удобна.

Не секрет, что подчиненные иногда проявляют хитрость и смекалку, чтобы ввести в заблуждение своего руководителя. Например, подчиненный может приходить на встречу с руководителем с большой кипой бумаг в руках, надеясь таким образом создать ощущение собственной занятости и загруженности работой. Если вы увидите такую картину — не ведитесь. Чтобы понять, как обстоят дела у подчиненного на самом деле, вникайте в детали. Благодаря AGM вы легко сможете посмотреть на задачи, которые запланированы у подчиненного на день, а так же в целом, на то, чем он намерен заниматься в ближайшем будущем.

Весьма проблемная ситуация возникает, когда подчиненный руководитель или специалист покидает свою должность и уходит из организации.

Если увольнение происходит в состоянии конфликта, то это еще больше усугубляет ситуацию. К сожалению не в одном учебном заведении, которые учат менеджменту, такая ситуация не рассматривается. В тоже время, все руководители периодически вынуждены барахтаться в подобных проблемах.

С AGM вы сможете легко заменить старого руководителя новым. Дело в том, что функциональные задачи, регламенты, правила, цели и задачи привязаны к должности в структуре. Если вы поменяли персону на должности, то для вся информация сохранится и станет доступна его приемнику. Вы сэкономите большое количество времени, нервов и денег в таких ситуациях, если будете заставлять своих подчиненных отражать свою работу по целям и задачам в AGM.

Определите цели организации и формализуйте цели каждого руководителя в AGM.

Сформулируйте функциональные цели для специалистов.

Создавайте регламенты и правила.

Контролируйте достижение целей подчиненными.

Контролируйте все поручения, инициативы и проблемы.

Сохраняйте историю работы.

Легко передавайте дела при увольнении руководителей.

AGM— это специальная информационная система, которая вам поможет в достижении ваших целей.

Есть три типа работников, с которыми вы, как руководитель, можете столкнуться в офисе, на производстве или собеседовании. Вы должны различать эти типы.

Подрядчики зарабатывают на жизнь тем, что умеют качественно и быстро решать проблемы в рамках своей специализации. Вы сообщаете, что хотите, и вам, точно в срок, предоставляется результат. В голове Подрядчиков всегда есть четкая связь между деньгами и результатом. Ни один Подрядчик не станет требовать денег, если клиент выражает недовольство. Парадигма поведения Подрядчика такая: произвести результат – упаковать результат – продать результат. С такими людьми не нужно проводить долгие совещания или заниматься лидерствами или мотивациями. Наверняка, кто-то из ваших подчиненных выполняет свою работу, как Подрядчик. Я уверен что эти идеальные подчиненные вызывают у вас восхищение.

Работяги настроены работать на результат и понимают связку между деньгами и результатом, но не до конца владеют нюансами своей профессии. Как следствие их результаты не стабильны. Наверняка вы уже представили себе некоторых подчиненных этого типа. С такими подчиненными важно поддерживать обратную связь и демонстрировать им поддержку.

Парадигма поведения Подростков такая: устроиться на работу – ходить на работу – получать зарплату. Связка между деньгами и результатом у них отсутствует.

Если ваш подчиненный не может завершить в срок ни одной задачи — перед вами Подросток. Такие подчиненные превращают задачи в бесконечные процессы.

Подростков, которые пачками хоронят клиентов, баламутят остальных подчиненных, воруют ваше силы и время, теряют мегабайты рабочей информации, не достигают результатов и при этом недовольны вашей оценкой, бесполезно мотивировать или увещевать.

Современная молодежь местами очень дурно воспитана. Многие искренне считают, что работа должна приносить удовольствие. Если работа не приносит удовольствия, значит нужно менять место работы. Это очень глупое и поверхностное мнение в их голове, с которым вы наверняка сталкивались.

Работа, это всегда труд, пот и терпение, потому что любая работа, это решение чьих-то проблем за деньги. Чтобы зарабатывать хорошие деньги, нужно очень много знать и уметь виртуозно делать многие вещи. Работа может приносить удовольствие, но происходить это будет тогда, когда человек станет профессионалом высокого уровня. До этого момента удовольствие бывает редко.

Подобные умозаключения хорошо понятны Подрядчикам и Работягам, но совершенно непонятны и неприемлемы для Подростков.

Если Руководитель видит перед собой подчиненного, который философствует о том, что работа должна быть не напряженной, «деньги, это не главное», и настроен получать удовольствие — это Подросток.

Подростки, это такие подчиненные с которыми «никакой каши не сваришь». Никогда. И ничего не поможет. Выявляйте всех Подростков и избавьтесь от них как можно быстрее. Объем и сроки этой задачи зависят, конечно, от размеров вашей организации. Но избавляться нужно.

Важно понимать, что Подростки просочились в организацию скорее всего не без помощи ваших внутренних рекрутеров и поверхностного отношения руководителей. В связи с этим имеет смысл обратить внимание и на этих работников. Возможно они плохо понимают смысл своей работы.

Ваша цель — оставить в организации только тех кто хочет и умеет работать за деньги.

В начале работы важно создать правильную атмосферу в работе и направить мышление подчиненных.

Для этого я рекомендую вам собрать своих подчиненных и сказать следующее:

«Я — ваш руководитель.

У меня есть цели, которые определяет мой руководитель.

Суть моей работы заключается в том, чтобы разбить цели на задачи, часть из них сделать самому, часть поручить вам и собрать пазл из полученных результатов.

Если вы принесете мне 80% требуемых от вас результатов или нарушите сроки, мой пазл не сложится. Я не достигну поставленных передо мной целей, а мой руководитель – своих. Поэтому у меня нет времени на медленные танцы или выслушивание витиеватых историй про причины отсутствия результатов.

Я приветствую любые конструктивные идеи, но хочу предупредить вас не заходить ко мне по три раза на день, чтобы сделать свои задачи моими руками и моей головой.

При поступлении на работу и обсуждении зарплаты вы утверждали, что обладаете всеми необходимыми знаниями и навыками. Демонстрируйте это в реальности.

Меня интересуют достигнутые цели задачи точно в срок, который я указал. Только это является важным в нашей работе.

Все, что я поручаю вам делать, это не просьбы, а поручения. Нет просьб – нет и одолжений. Имейте это ввиду и не делайте мне одолжений своим отношениям к работе.

Это все.

Ничего личного.

Я буду вам признателен за понимание и адекватное отношение».

Подчиненные будут работать лучше и продуктивнее, если руководитель определит простую и понятную систему оценки их работы. Используйте программу AGM, как современную информационную систему для контроля и оценки результатов работы подчиненных. Как говорится, доверяй, но проверяй.

Первое, что необходимо сделать, это определить, с какой периодичностью стоит оценивать результаты работы подчиненного.

Для специалистов это может быть ежедневная или еженедельная оценка. Для младших и средних руководителей —еженедельная или два раза в месяц. Для старших руководителей это может быть ежемесячная оценка.

Оценивать необходимо достижение подчиненным его текущих целей. Для линейного специалиста целями могут быть все или часть функциональных задач. Для подчиненных руководителей цели определяют их руководители. И в том и в другом случае все, что нужно руководителю, это сформулировать то, на чем его подчиненный должен сфокусироваться в работе.

Чтобы оценка работы имела упорядоченный вид, мы создали в AGM раздел «Оценка». В этом разделе руководитель может указать периодичность оценки и регулярно оценивать работу подчиненных.

Все достаточно просто. Если руководитель определяет 5 целей и еженедельную оценку, то вся зарплата подчиненного разбивается на 20 частей ( 5 целей / 4 недели). 20 оценок в течение месяца дают суммарную результативность подчиненного. Нормой оценки считается +1. Это означает, что все ОК, работа выполнена, как и требовалось. Чтобы поощрить подчиненного, можно выставлять оценку 1,5 или 2. Если руководитель недоволен, то можно выставить оценку меньше 1, например 0,5, или 0. Или даже -1, если подчиненный сильно накосячил.

Чтобы оценка была демократической и справедливой, каждому подчиненному предлагается выставить самооценки и показать таким образом руководителю мнение о своей работе. Такой подход очень мотивирует подчиненных и снимает многие вопросы. Например, в ситуации, когда подчиненный очень хорошо поработал неделю, высокой самооценкой он сможет показать руководителю, что заслуживает поощрения. Конечно, окончательное мнение остается за руководителем, но такой подход однозначно снимет накапливающееся со временем непонимание или раздражение.

Подчиненные будут работать гораздо усерднее, если руководитель будет благодарен за высокие результаты. Если руководитель будет делать вид, что ничего не происходит, то рано или поздно, отлично работающие подчиненные сползут в группу «нормально работающие» и перестанут прилагать сверх-усилия в работе.

Суть работы руководителя заключается в том, чтобы собрать пазл из результатов работы подчиненных. Если подчиненные принесут 80% требуемых от них результатов, пазл руководителя не сложится. Если руководитель два или три раза позволит подчиненным безнаказанно приносить 80% результата, то так будет всегда.

Поэтому не стоит покупать или оплачивать в полной мере плохие результаты.

Нельзя вестись на длинные и красочные истории про отсутствие результата.

Нельзя оставлять безнаказанными повторяющееся косяки и недоделки подчиненных.

Плохой результат должен быть оценен соответствующим образом. Только так руководитель сможет создать у подчиненного правильное отношение к себе и к работе. очень хорошо подчиненных мотивирует такая фраза руководителя: «результаты вашей работы меня интересуют не меньше , чем вас интересуют деньги».

Важно понимать, что оценка работы, это важная процедура, которую можно делать только регулярно. Если системы нет, все станет только хуже.

У каждого человека на поприще профессии есть четыре этапа, которые ему предстоит пройти до того момента, когда он достигнет успеха.

Первый этап, это обучение в институте. Чтобы усвоить много знаний, приходится терпеть и прилагать много усилий. Удовольствие от напряженной учебы получить невозможно.

Второй этап, это начальное обучение профессии. Во втором этапе человек попадает на свое первое место работы и начинает понемногу обучаться профессии. И на этом этапе нет удовольствия и денег, а есть только напряженная работа и терпение.

Третий этап наступает, когда человек начинает работать по профессии. Теперь ему нужны деньги и он берется делать много работы и не всегда его клиенты — доброжелательные люди. По этому снова приходится прикладывать много усилий и терпения.

Четвертый этап наступает, когда человек достигает высочайшего мастерства в своей профессии. Многие работодатели готовы взять его на работу, многие клиенты хотят пользоваться его услугами. Только тогда человек начинает получать удовольствие от работы.

Важно понимать, что пока вы не достигли последнего, четвертого этапа, совершенно нормально терпеть и не получать удовольствия от работы.

Объясните это подчиненным — лишним не будет.

Руководители все свое рабочее время тратят на решение многочисленных задач и проблем и не уделяют время общению с подчиненными для подведению итогов их работы. Это деморализует подчиненных. Если вы начнете использовать AGM, то руководители будут вынуждены регулярно встречаться с подчиненными. Подчиненные будут получать обратную связь и смогут лучше понимать требования и пожелания руководителей. Подчиненные смогут сами заявить о том, что они заслуживают поощрения. Это поднимет моральный дух ваших подчиненных.

Основная идея с оценкой работы в том, что зарплата каждого подчиненного привязывается к его результативности. Диапазон оценки подчиненного колеблется от 50% до 200%. Зарплата подчиненного должна быть привязана к оценке. Разделите зарплату в контрактах 50/50: 50% —оклад и 50% – премия при результативности 100%. Если подчиненный достиг результативности 150%, выплачивайте еще 50% дополнительно. Поставьте себя на место подчиненных и оцените такой подход. Выглядит очень заманчиво. И этот подход вы можете применять прямо сейчас.

За 11 лет учебы в школе и 5 лет в институте все без исключения люди усвоили важный урок: если оценка высокая - преподаватель тобой доволен, если оценка низкая - недоволен. Есть, конечно уникумы, которые научились не реагировать на оценки, но для большинства людей низкая оценка означала необходимость прилагать усилия и исправлять ситуацию в лучшую сторону. Когда руководитель не дает подчиненному обратной связи и не оценивает работу, подчиненный начинает думать, что все хорошо. Со временем подчиненный начинает все больше верить в свою незаменимость. И это может быть проблемой для руководителя. Оценка работы с выставлением оценок решает эту проблему.

Руководители должны не стесняться платить премии. Если подчиненный может и хочет работать за двоих, пусть работает за двоих. Имеет смысл всячески поддерживать его результаты по достоинству и заплатить больше. Ведь экономически это целесообразно.

В эпоху изменений перед всеми работниками стоит много необычных и сложных задач. Руководителям важно ценить тех специалистов, на которых держится организация. И ценить их труд важно не словами, а деньгами.

Чтобы сразу развеять опасения финансовых директоров, корректирую сказанное: не бойтесь платить премии, если вы используете для оценки работы подчиненных AGM. Наша программа позволяет видеть и контролировать информацию и видеть причины и результаты высоких премий.

Если в подразделении работает 10 работников, то по результатам месяца может оказаться, что существует 2 явных лидера, 6 «середнячков» и 2 откровенных «бракодела». Если оценить работу двух бракоделов в 80%, а их коллег-лидеров в 120%, то фонд оплаты труда останется прежним.

На самом деле этот подход решает очень серьезную проблему. В большинстве организаций премии необходимо согласовывать с финансовым директором. Его основная задача – экономить деньги и контролировать расходы. Для него премии, это непонятные расходы и отношение к ним всегда негативное. Часто премии не согласовываются. А это, в свою очередь, деморализует и руководителей, и подчиненных.

С AGM у руководителей появляется возможность выплачивать премии и не вступать в конфликт с финансовым директором.

В AGM предусмотрена возможность оценивать работу подчиненного и оплачивать ее с учетом отработанного времени. В разделе «Оценка» каждый руководитель может указать порядок расчета результативности с учетом часов. Происходить будет следующее: все выставленные оценки будут суммироваться и делиться на их количество. Полученная таким образом результативность будет влиять на стоимость рабочего часа. Далее эта стоимость будет умножена на количество отработанных часов. Такой механизм прост и удобен для применения. Более подробно учет часов описан в разделе «Время».

Переслать в бухгалтерию результативность подчиненных руководители смогут по почте очень легко.

Чтобы начать выплачивать зарплату с учетом результативности, которая ведется в AGM. директору необходимо официально утвердить Положение об оплате труда, которое мы разработали и приложили в разделе «Положения».

Если в организации есть требования и правила, значит есть и те, кто их нарушает. Действия руководителей в отношении таких подчиненных должны быть простыми. Сначала предупреждение, потом замечание или выговор. Это в теории. На практике мало кто из руководителе так делает, потому что официальные замечания и выговоры необходимо актировать и документировать, а это отнимает время.

Что мы сделали в AGM: добавили раздел «Дисциплина». В нем каждый руководитель может фиксировать взыскания и поощрения. Подчиненные получают уведомления. Вышестоящие руководители это видят. Вся история сохраняется.

Любая похвала вдвойне приятна, если она происходит публично. Опытные руководители пользуются этим и всегда стараются отмечают достижения подчиненных прилюдно, на общих собраниях. В AGM мы специально создали раздел «Блоги» для того, чтобы руководители мог публично хвалить подчиненных и отмечать их достижения.

С взысканиями следует поступать наоборот: недовольство, замечание или выговор лучше доводить не на глазах коллег, а один на один. Самолюбие кнопкой не выключишь. В этом смысле AGM также удобен руководителю. Достаточно внести замечание или выговор в дисциплине и детально описать причину этого взыскания. Подчиненный получит уведомление, спокойно осознает и все поймет.

В AGM вышестоящие руководители могут легко контролировать, как оценивают работу подчиненные им руководители. История оценки работы будет накапливаться и сохраняться. Если руководитель поставил высокие оценки подчиненному и выплатил премию, то всегда легко понять, чем было вызвано это решение.

Опытные руководители согласятся с тем, что довольно часто некоторые подчиненные подхватывают «звездную болезнь». Выражается это в том, что подчиненные начинают мнить себя очень крутыми и опытными специалистами, хотя таковыми вовсе не являются. Чтобы руководители могли остудить пыл и вернуть на землю таких «Илонов Масков» мы добавили раздел «Аттестация».

Провести аттестацию можно два этапа. Сначала руководителю необходимо уточнить перечень ключевых компетенций для должности подчиненного. Потом провести аттестацию с выставлением оценок в этом разделе. Далее наглядно показать подчиненному, что никой он не «Илон Маск» со своими 33% реальной компетентности… Умные подчиненные поймут. Тех кто не поймет, следует возвращать обратно на рынок труда.

Аттестацию также можно проводить для того, чтобы подтвердить необходимость повышения зарплаты хорошо работающему подчиненному или при рассмотрении нескольких кандидатур на более высокую должность.

С аттестациями в AGM все точно так же, как и с любой другой информацией: все сохраняется, видят ее не только руководители, но и подчиненые. Информация доступна для контроля всем вышестоящим руководителям в рамках своего подразделения.

Иногда необходимо расторгнуть контракт досрочно и уволить подчиненного по причине его некомпетентности и проблемно ориентированного поведения. Сделать это руководителю можно двумя способами.

Первый способ: многократно регистрировать и документировать выговоры по факту многократного нарушения производственных требований. Если накопится 4-5 официальных выговоров, это официальный повод для увольнения.

Второй способ: провести аттестацию, задокументировать неудовлетворительную компетентность и по этой причине уволить подчиненного.

И в том, и в другом случае руководителю следует проконсультироваться у юристов.

Я рекомендую вам различать обучение правильному выполнению регламентов и правил от обучения профессиональным навыкам в целом.

В первом случае обучение должно происходить бесплатно и силами руководителей. Это необходимое обучение.

Во втором случае обучение всегда должно происходить за деньги обучающихся подчиненных и в свободное от работы время. Почему так?

Во-первых, руководителям стоит помнить, что компетентность подчиненного, это то, что он продает организации. Сам подчиненный должен быть заинтересован в том, чтобы учиться и развиваться.

Во-вторых, следует помнить, что все, что люди получают нахаляву, не имеет такой ценности, ка то, за что пришлось заплатить своими кровными деньгами. Поэтому есть очень большая вероятность, что на бесплатный тренинг пойдут все, а вот записывать и запоминать будут единицы.

В третьих, следует понимать, что после таких тренингов подчиненные начинают переоценивать свою компетентность и значимость. Это приводит к предложениям повысить заработную плату при продлении контракта.

Некоторые подчиненные серьезно относятся к саморазвитию и часто посещают тренинги, семинары, слушают подкасты и читают книги на профессиональные темы. Руководитель будет в курсе таких событий, если поручит подчиненным отражать их в разделе «Саморазвитие». Эта информация может оказаться полезна при рассмотрении вопроса продления контракта или повышения этого подчиненного.

Само наличие системы оценки работы AGM в организации является мотивирующим и отрезвляющим фактором для подчиненных. То, что деньги и результаты работы связаны, не забывает никто.

Людям, которые пришли зарабатывать деньги и настроены работать на результат, наличие AGM «расправляет крылья». Некоторых же это пугает. Это нормально, если такая реакция продолжается месяц, другой. Если дольше, то это первый тревожный звоночек вам необходимо внимательно присмотреться. Если подчиненный долгое время ходит «весь не свой», означает, что это Подросток, который попал во взрослую компанию.

Раздел «Оценка» не оставит равнодушным ни одного вашего подчиненного. И это для вас, как для руководителя, очень хорошо.

Различайте типы подчиненых, не работайте с Подростками.

Регулярно давайте обратную связь подчиненным.

Оценивайте достижение целей с выставлением оценок при помощи AGM.

Поощряйте за хорошие результаты.

Воздействуйте на подчиненных, которые приносят плохие результаты.

Платите деньги за результаты.

Платите деньги с учетом отработанных часов.

Объявляйте поощрения и взыскания, сохраняйте историю.

При необходимости поводите аттестации подчиненных.

Обучайте только регламентам и правилам.

Требуйте развиваться самостоятельно и контролируйте саморазвитие.

AGM— это специальная информационная система, которая вам поможет в оценке работы подчиненных.

Вакансия - это открытая задача по поиску кандидатов на должность. Чтобы руководители работать по нескольким вакансиям одновременно и не теряли информации, мы создали раздел «Вакансии».

Поручите руководителям вести учет вакансий в этом разделе и вы получите два преимущества. Работа руководителей по вакансиям будет упорядочена и организована, а вас появится возможность контролировать работу по вакансиям, которую ведут подчиненные.

Рекрутер не сможет помочь, если руководитель сам не понимает, кто ему нужен. Нужно точно знать, кого ищешь. В разделе «Должность» мы создали две страницы: «Профиль персоны» и «Профиль соглашений».

В профиле персоны руководитель может сформулировать требования к кандидату. Профиль персоны можно отослать тем, кто будет помогать в поиске.

В профиле компетенций руководитель может указать список компетенций, которыми должен обладать кандидат. Его можно использовать для оценки кандидатов и для проведения аттестации подчиненных.

Найти подходящих кандидатов будет проще, если руководитель осознал и сформулировал в письменном виде требования к кандидату.

Резюме, анкета, результаты аттестации во время собеседования, итоговое мнение — чем больше кандидатов, тем больше информации. Толку будет больше, если вся эта информация упорядочена в электронном виде удобным образом. В разделе «Вакансии» руководители и рекрутеры могут не только сохранять информацию, но и организовать совместную работу по подбору персонала.

О времени есть две известные поговорки: «время – деньги» и «время — не птица, улетит —не поймаешь». Обе имеют прямое отношение к работе руководителей и их подчиненных. Каждый час подчиненного стоит денег и распоряжаться временем подчиненных руководители должны разумно. Время важно планировать и учитывать.

При подписании контракта подчиненный продает определенное количество часов своего рабочего времени. Обычно это около 170 часов в месяц. При зарплате в 850$ стоимость одного часа составит 5$.

Если у руководителя десять подчиненных, то общая стоимость часа таких подчиненных будет равна 50$. Руководители должны разумно и рачительно распоряжаться купленным у подчиненных временем. Например, не увлекаться длинными совещаниями каждую неделю. Вы легко можете посчитать стоимость одного совещания.

Если подчиненный отлынивает от работы, то это ничто иное, как скрытое воровство времени, а соответственно и денег, которые берет за это время подчиненный. Например, подчиненные могут курить по 10 - 15 минут 6 раз в день. Это 22 часа в месяц или 110$, которые подчиненный ежемесячно получает за время, которое было проведено в курилке.

Также вы можете развернуть в Организации систему коммуникаций с элементами социальной сети. Это приведет к тому, что все, у кого есть компьютер, начнут часами переписываться на несущественные темы. Как посчитать потерю часа рабочего времени в деньгах за месяц, вы уже знаете.

Очевидно, что время подчиненных имеет конкретную стоимость и руководители должны это четко понимать. Распоряжаться этим временем следует осознанно и рачительно. Время подчиненных имеет конкретную стоимость в деньгах.

Современный работы вполне может учитывать как производственные потребности, так и потребности подчиненных.

Если работа не требует одновременного начала работы всех подчиненных, вы можете допустить персональные графики или разрешить начинать работу в промежутке с 8 до 10 часов утра с соответствующей компенсацией в конце дня. Это будет удобно для починенных и сбережет его нервы и силы для работы.

Если в работе аврал, то можно определить график работы таким образом, чтобы успеть все сделать. Например, начинать раньше или завершать работу позже. Или объявить дополнительную рабочую субботу.

Если в работе, наоборот, малая нагрузка, то можно запланировать и утвердить нерабочий день. Или кого–либо из подчиненных отправить на выходной. Подчиненные будут рады.

В общем, график работы может быть гибким и в него можно и нужно вносить определенные изменения каждую неделю.

В большинстве случаев график работы есть только у тех руководителей, которые определяют работу подчиненных посменно. При этом график недоступен подчиненным. Чтобы узнать, когда и во сколько начинается следующая рабочая смена, подчиненному нужно идти и спрашивать, или смотреть на доске объявлений. Такой подход неудобен и вышестоящим руководителям, поскольку контролировать, как управляет временем подчиненный руководитель совершенно невозможно.

Чтобы решить эти проблемы, мы создали в AGM раздел «График работы».

В этом разделе руководители могут определять график работы подчиненных и легко вносить уточнения. Все подчиненные имеют аккаунт в программе и в любой момент могут видеть свой график работы онлайн. Вышестоящие руководители могут легко контролировать график работы всех опосредованных подчиненных.

Руководители должны учитывать отработанное время и знать точно, сколько времени отработал каждый подчиненный. В случае переработок справедливо компенсировать их деньгами или дополнительным временем к отпуску.

Работу многих категорий работников удобнее оплачивать с учетом отработанных часов, то есть платить за отработанные часы.

К сожалению, во многих организациях ведется формальный учет времени. Это когда руководители раз в неделю, из головы, заполняют бухгалтерскую форму учета времени. В некоторых организациях учет отработанного времени осуществляется по фиксации входа и выхода подчиненного из офиса. Мало кто задумывается о том, время прихода в офис никак не отражает начало работы. После прихода подчиненный может еще час читать новости в интернете, попивая кофе.

Чтобы руководителям было удобно и легко вести учет отработанного времени подчиненных, мы создали в AGM раздел «Учет времени».

Руководитель определяет, кто ведет учет времени каждого подчиненного: руководитель или подчиненный. У того, кто назначен вести учет, каждый день возникает напоминание с просьбой формализовать отработанное время. Указать время не составит труда.

У некоторых руководителей возникает вопрос: разве можно доверить учет времени подчиненному? А если он начнет заниматься приписками?

Ответ таков: в любой день вы можете провести контрольную проверку и сравнить реальное начало и конец работы с тем, что подчиненный вписывает в учете времени. Если сомневаетесь, то просто предупредите о том, что приписки, это обман, за который будет четкое наказание, например, лишение премии полностью. Если не доверяете — ведите учет сами.

Если у подчиненного оплата происходит по часам, то отмеченное в разделе время автоматически переносится и учитывается в разделе «Оценка работы». Благодаря этому подчиненный видит, сколько денег он уже заработал за прошедший период с у четом своей результативности.

Руководителю видно, сколько времени отработал каждый подчиненный. Подчиненные это видят и знают. Вышестоящие руководители в AGM могут контролировать отработанное время любого из опосредованных подчиненных.

Часто так бывает, что подчиненные ждут до последнего и приходят с заявлением на отпуск в последний момент. Если у подчиненных в эти сроки заканчиваются контракты, то руководитель не имеет возможности отказать. Руководитель попадает в неприятную ситуацию.

Или подчиненные приходят с заявлением на получение части подложенного отпуска. Возникает вопрос: а сколько дней уже отгулял подчиненный ранее? Поиск ответа на этот и подобные вопросы сопровождается беготней в кадровую и бухгалтерскую службы и отнимает время.

Причина проблем очевидна — руководители не имеют системы учета отпусков подчиненных. Как решать проблемы? Используйте AGM. В разделе «Отпуска» руководители могут учитывать прошедшие и будущие отпуска подчиненных.

По каждому подчиненному можно указать срок текущего контракта, положенное количество дней отпуска и внести предполагаемы даты отпусков в любой момент. Подчиненые имеют доступ к этому разделу и могут сами, в электронном виде, обратиться к руководителю с предложением запланировать отпуск в предлагаемые сроки. Руководитель может согласовать предложенный период отпуска или отказать прямо в разделе. Система сама напомнит и подчиненному, и руководителю о том, что отпуска не запланированы и что-то нужно решать.

История отпусков сохраняется.

Как и во всех других разделах, отпуска подчиненных видят не только сами подчиненные, но и все вышестоящие руководители.

Очень неприятным может оказаться для руководителя момент, когда подчиненный сообщает, что сегодня он работает последний день, поскольку контракт заканчивается. Если руководитель был не в курсе и не готов к уходу подчиненного, то это проблема, так как пару недель, а то и месяц, уйдет на авральный поиск замены этому работнику. Проблема может быть еще больше, если это — ключевой работник, выполняющий важный участок работы.

В наше время текучка кадров бьет рекорды. Руководителям не стоит полагаться на кадровиков и ждать от них напоминаний о сроках контрактов с подчиненными. Часто так бывает, что сами кадровики меняются и далеко не всегда в курсе всех важных моментов.

Что стоит делать, так это начать вести учет контрактов с подчиненными в AGM. В разделе «Контракты» каждый руководитель может внести срок окончания текущего контракта. За два месяца до окончания контракта руководитель получит напоминание. Благодаря этому будет время найти замену, если подчиненный не намерен продлевать контракт.

Также график окончания контрактов удобен и необходим для рассмотрения вариантов сокращений или перемещений сотрудников в Организации в целом. В общем, это простой, но, в тоже время, очень удобный функционал. Как и во всех других разделах, график контрактов могут контролировать все вышестоящие руководители.

И у руководителей, и у подчиненных в процессе работы возникает большое количество «важно не забыть» — мелких напоминаний самому себе на конкретный день. Кто-то пытается все запоминать, кто-то записывает в блокнот, кто-то даже ставит крестик ручкой на руке. Не все такие напоминания на сегодня — многие на завтра, послезавтра и, даже, на следующую неделю.

Человеческий мозг устроен так, что степень беспокойства прямо пропорциональна беспорядку в таких «важно не забыть». Как только вы что-то плохо записали или начали забывать, ваше подсознание начнет вас тревожить. Вы не сможете с этим ничего сделать до тех пор, пока не создадите надежную систему сохранения напоминаний.

Чтобы решить эту проблему, мы добавили в AGM подраздел «Напоминания». Он есть в доступе у каждого работника. В этом разделе легко и просто вносить напоминания самому себе с указанием даты напоминания.

Почему вам стоит пользоваться именно этим разделом AGM, а не другими программами или приложениями? Дело в том, записав напоминание в AGM, вы сможете в любой момент распорядиться этой информацией внутри программы: создать встречу, задачу, перенести информацию в идеи или архив. Когда у вас вся информация находится в единой информационной системе и ее легко перемещать — это удобно.

Понимая, что напоминания часто необходимо зафиксировать «на ходу», мы добавили в мобильное приложение AGM для iPhone возможность быстрого сохранения напоминаний. Все, что вы сохраните в мобильном приложении будет немедленно синхронизировано в веб-приложении. Сохранять напоминания в AGM удобно и легко.

Работа всех руководителей насыщена встречами с подчиненными, коллегами или подрядчиками. Планирование встреч может происходить заранее, например за неделю или даже за месяц. Для того, чтобы руководителям было удобно планировать встречи, мы создали в AGM подраздел «Встречи».

Также бывают важные действия, которые необходимо выполнить в точно определенное время. Их тоже можно вносить в этом разделе.

Вы легко можете перетянуть напоминание в раздел «Встречи» и создать новую встречу. Или, наоборот, перетянуть встречу в раздел «Напоминания».

Все встречи или временные события, которые отмечены в этом разделе, синхронизируются с мобильным приложением для iPhone. Встречи, зафиксированные в мобильном приложении немедленно станут видны и в веб-приложении.

Раздел «Встречи» подчиненного доступен для контроля со стороны его руководителя. Эта опция позволяет руководителям видеть, как планируют свое рабочее время подчиненные.

В разделах «График работы» и «Отпуска» руководители планируют рабочее время подчиненных в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Опираясь на информацию из раздела «Контракты», руководители планируют человеческие ресурсы. Это важные моменты в работе в работе руководителей по управлению подчиненными.

Тем не менее, всем руководителям важно планировать свои текущие действия. Для этого руководителю необходимо оценивать стоящие перед ним цели, задачи, учитывать напоминания и запланированные встречи. Каждый руководитель сможет легко организовать и контролировать всю свою рабочую информацию в AGM. Очень удобно, когда есть порядок, возможность легко манипулировать событиями или переносить сроки напоминаний.

Само наличие системы планирования и учета времени в AGM является мотивирующим и направляющим фактором для руководителей.

Порядка с графиком работы, учетом времени, отпусками и сроками контрактов становится гораздо больше. Персональная работа по планированию действий во времени также преобразуется в лучшую сторону.

Вышестоящие руководители получают возможность контролировать, как подчиненные им руководители планируют и учитывают время своих подчиненных.

Новые руководители, при передаче им полномочий, моментально получают доступ ко всей этой информации, и это очень важно.

Разделы «График работы», «Учет времени», «Отпуска», «Контракты», «Напоминания» и «Встречи» будут удобны и полезны всем вашим подчиненным.

Время подчиненных стоит денег. Упущенное или не запланированное время подчиненных — это впустую потраченные деньги.

Определите график работы каждого подчиненного и каждого подразделения.

Контролируйте, как руководители создают график работы.

Организуйте прозрачный и понятный учет реально отработанного рабочего времени.

Учитывайте отпуска и планируйте рабочее время с учетом отпусков подчиненных.

Контролируйте сроки контрактов.

Сохраняйте напоминания и планируйте встречи.

Контролируйте план на день своих подчиненных.

Легко передавайте дела при увольнении руководителей.

AGM— это специальная информационная система, которая вам поможет в управлении рабочим временем.

15 лет назад средства коммуникаций не были так развиты, как сейчас. В основном все пользовались телефонами и почтой. Некоторое время назад были популярны квадратные мобильные телефоны фирмы BlackBerry, котрые были предназначены для деловой переписки по почте.

Использование почты, как единственного канала быстро стало неудобным, поскольку вся информация передавалась в одном канале. С развитием интернета и мобильной связи начали появляться чаты. Несомненно, для передачи файлов и коротких сообщений чаты гораздо более удобны, чем почта. Благодаря этому они получили широкое распространение.

В процессе эволюционного развития чаты разделились на социальные (WhatsApp, Viber, Telegram) и корпоративные (Slack, Microsoft Teams, Skype). Основное отличие их в том, что вторые лучше подходят для организации групповой переписки.

В связи пандемией и повальным переходом на удаленную работу стали популярны видео–сервисы наподобие Zoom. Основным достоинством таких сервисов считается возможность усадить за мониторы от 2 до 200 сотрудников одновременно, чтобы разговаривать с ними по видеосвязи.

В целом, все изменилось не сильно — к телефонам и почте добавились чаты и видеосвязь.

Обмен информацией внутри Организации важно организовать эффективно и безопасно. Особенно в обстоятельствах удаленной работы как подразделений, так и отдельных сотрудников. К сожалению, многие директора и руководители плохо представляют, какие каналы коммуникаций необходимы и как их правильно организовать.

К созданию AGM мы пришли не от хорошей жизни, а скорее, наоборот, от понимания проблем, которые считали важными и требующими решения. Чтобы понять, какие каналы коммуникаций необходимо иметь, мы стали разобраться в том, какую информацию необходимо передавать. Вот к каком выводам мы пришли.

Общение работников с руководителями и коллегами включает в себя:

1. передачу коротких сообщений (реплик) и файлов,

2. общение по голосовой связи,

3. общение по видеосявязи,

4. передачу больших сообщений, содержащих текст, фото видео и файлы,

5. передачу новостей и сообщений организационного характера,

6. передачу сообщений мотивационного и образовательного характера,

7. коммуникации по целям и задачам, сообщения о результатах работы,

8. обмен идеями,

9. сообщения о совещаниях с руководителем,

10. общение с партнерами.

Понимая, что все вышеперечисленные пункты важны, мы решили полностью пересмотреть подход к коммуникациям и выделить каждый пункт в отдельный, удобный канал связи. Вот что у нас получилось.

Передачу коротких сообщений (реплик) и файлов удобнее всего делать посредством чатов. Мы создали в AGM встроенные чаты, которые доступны всем сразу поле входа в приложение.

Непосредственный руководитель, подчиненные и прямые коллеги уже добавлены в адресную книгу. При смене персон на должностях или изменениях в структуре адресная книга корректируется автоматически. Бегать и узнавать контактные данные нового сотрудника не нужно.

Поскольку рабочее общение часто происходит на повторяющиеся темы, мы реализовали возможность создания выделенных тем внутри персональных чатов.

Для группового общения доступны легко настраиваемые групповые чаты. В них также предусмотрена возможность создания внутренних тем и частных ответов на конкретное сообщение (тредов).

Чаты организованы таким образом, что их можно удобно свернуть на время в нижней части экрана.

Чаты доступны и с мобильного приложения, которое может установить на iPhone каждый работник Организации.

Подчиненный лишается доступа к чатам и всей информации, которая находилась в истории переписки. Это важный момент, особенно в случаях, если ваш бывший подчиненный переметнулся на сторону конкурентов.

Для обеспечения возможности голосовой связи мы встроили в AGM голосовой сервис. Чтобы позвонить, достаточно навести мышкой на подчиненного в структуре и нажать трубку телефонного звонка.

Внутренняя голосовая связь доступна и с мобильного приложения для iPhone.

Связь происходит через защищенный интернет-канал напрямую между компьютерами абонентов без прохождения через сервера.

В настоящий момент мы работаем над расширением возможностей нашей программы и разрабатываем опцию групповых аудио-совещаний.

Для обеспечения возможности видео–связи мы встроили в AGM и этот сервис. Любой голосовой вызов можно перевести в режим видео, достаточно просто нажать кнопку видеосвязи.

Внутренняя видео–связь доступна и с мобильного приложения для iPhone.

Даже с появлением чатов, почта не утратила своей актуальности. Передавать большие информационные сообщения, которые содержат в себе не текст и файлы удобнее все же по почте.

Проанализировав устройство обычной почты, мы внесли семь изменений, которые на наш взгляд, сделали ее использование более рациональным и удобным.

Первое изменение: мы внедрили группировку писем по адресатам. Так видеть письма в рабочей переписке гораздо удобнее.

Второе изменение: мы сделали удобными переписки в виде диалогов. Создав тему переписки, вы теперь можете не создавать новые отдельные письма, а легко продолжать переписку в выбранной теме. Это удобно.

Третье изменение: пишем письма в одном месте, читаем во втором, ищем в третьем. Создать письмо вы можете в один клик, нажав на «+» в правом верхнем углу или при наведении на подчиненного в структуре. Чтобы посмотреть все новые письма, вы можете нажать на красный кружок напоминания возле названия раздела «Почта» — все новые письма станут доступны в модальном окне. Только для того, чтобы найти письмо в истории переписки, вам необходимо перейти в раздел «Почта».

Четвертое изменение: мы сделали удобным и простым перенос информации из почты. Из любого письма вы можете легко создать задачу, идею или сохранить письмо в виде файла в архиве.

Пятое изменение: мы добавили напоминания на письмах. На любом письме можно установить напоминание самому себе. Это удобно.

Шестое изменение: мы добавили автоматическое ограничение доступа к информации после увольнения подчиненного из Организации. Подчиненный лишается доступа ко всей информации, которая находилась в истории переписки.

Седьмое изменение: для того, чтобы разгрузить почту и систематизировать ваше общение, мы создали еще 5 дополнительных каналов. Новости, блоги, цели, идеи и встречи с руководителем мы вынесли в отдельные каналы. Благодаря этому порядка в информации стало гораздо больше, чем раньше.

Сообщать об изменениях, собирать новости о действиях конкурентов, уведомлять об отпусках или о появлении новых сотрудников однозначно удобнее в разделе «Новости», чем в почте. Руководители могут создавать определенные темы, в которых будет группироваться присылаемая подчиненными информация. Не менее удобно создавать отдельные темы для сообщений общего или организационного характера.

Передачу сообщений мотивационного и образовательного характера лучше делать в разделе «Блоги». Здесь руководители могут отмечать достижения лучших работников, публиковать благодарности, поздравления и размещать статьи или ссылки жизнеутверждающего характера. Гораздо правильнее, когда для подобной информации есть отдельный канал.

Проблемы неизбежно настигнут того руководителя, который получает отчеты от подчиненных о выполненной работе по почте. Причина проста: если писем много — порядка не будет. Важная информация быстро затеряется в общем потоке сообщений.

Понимая это, мы реализовали в AGM разделы «Цели» и «Задачи». В этих разделах руководители и подчиненные могут фиксировать проекты, поручения, проблемы и инициативы в письменном виде. Все эти объекты хранятся упорядоченно.

В каждой задаче есть описание, в котором подчиненные могут планировать работу, и встроен локальный чат, в котором подчиненные могут отчитываться руководителям о достигнутых результатах. Руководители видят историю работы по каждой задаче и могут оставлять комментарии. История работы и общения сохраняется упорядоченно по каждой задаче.

Для того, чтобы руководители могли удаленно отдавать поручения специалистам, мы сделали мобильное приложение «Задачи». Все поручения руководителя будут видны каждому подчиненному онлайн, который установил это приложение.

В процессе работы у руководителей и подчиненных образуются идеи, мысли, которые необходимо обдумать, развить и дополнить. Мы создали специальный подраздел «Идеи» для создания и сохранения такой информации. Идеи можно быстро и легко фиксировать не тольк ов веб-версии, но и в мобильном приложении AGM для iPhone. Более подробно функциональность этого подраздела описана в разделе «Информация» этого пособия.

Здесь же я хочу обратить ваше внимание важную опцию, которая доступна всем пользователям: любой идеей можно поделиться с руководителем, коллегой, который доступен в адресной книге или подчиненному. После отправки идея появится в папке «Входящие идеи» у адресата. Так делиться идеями гораздо удобнее, чем пересылать их по почте.

Чтобы руководителям было удобно назначать совещания, мы добавили в AGM возможность назначения совещаний. Эта опция доступна руководителям и работает так: руководитель создает событие (совещание или встречу) в разделе «Встречи» и указывает подчиненных, которые должны участвовать. Все указанные подчиненные получат автоматическое уведомление и увидят у себя эту встречу в календаре событий. Эта опция позволяет руководителям не дублировать назначенные встречи в чате или почте.

Для общения с бизнес-партнерами мы предусмотрели возможность добавления партнеров в систему коммуникаций AGM. После добавления в адресную книгу в мобильном приложении для iPhone партнер получает приглашение на установку у себя мобильного приложения. После установки партнер может общаться голосом, по видеосвязи и при помощи чата, которые встроены в AGM, с сотрудником, который его пригласил. Данный канал связи настраивается по защищенному интернет-соединению. Связь осуществляется напрямую между адресатами без прохождения сигнала через какие–либо сервера.

Руководители полностью контролируют доступ подчиненых к коммуникациям.
Адресная книга конфигурируется и обновляется автоматически.
После увольнения подчиненный лишается доступа к истории переписки.

Десять отдельных каналов связи в одном приложении доступны после регистрации подчиненного.

Чаты для передачи коротких сообщений (реплик) и файлов, темы в чатах. групповые чаты, треды.

Голосовая и видеосвязь происходит напрямую по защищенному соединению.

Связь доступна и в мобильном приложении для iPhone.

Почта для передачи больших сообщений, содержащих текст, фото видео и файлы.

Группировка по адресатам и диалоги.

Канал «Новости» для сбора и передачи новостей и сообщений организационного характера.

Канал «Блоги» для передачи сообщений мотивационного и образовательного характера.

Информацию из почты, блогов и новостей легко использовать внутри AGM.

История работы и комментарии остаются внутри целей и задач.

Обмен идеями прямо из раздела «Идеи».

Сообщения о совещаниях с руководителем в разделе «Встречи».

Общение с партнерами по защищенному каналу связи через приложение для iPhone.

В процессе работы накапливается определенное количество файлов, отчетов, электронных документов. Руководители и подчиненные часто хранят рабочую такие файлы на рабочем компьютере или на флэшках. И это не хорошо.

Первая проблема — хранить рабочую информацию на рабочем компьютере небезопасно. Компьютер и флешку можно потерять, их могут украсть или конфисковать при аресте. Если информация не зашифрована должным образом, она станет доступна злоумышленникам или следователям.

Вторая проблема – если информация хранится на компьютерах подчиненных, то руководители слабо контролируют, какие именно файлы там хранятся. Иногда там могут быть деликатные файлы, которые там быть не должны. Чтобы понять и разобраться, придется потратить много времени.

Третья проблема — в случае конфликтного увольнения подчиненного руководители могут даже не знать о том, что подчиненный не передал или уничтожил важные файлы, которые находились на его компьютере. Именно так происходит, если хранение файлов и электронных документов организовано на рабочих компьютерах, а не в специальной системе.

Вся рабочая информация — это собственность Организации. Хранить ее необходимо организованно и упорядоченно в специальной информационной системе. Подчиненные должны иметь доступ к файлам только на время работы в Организации. Руководители должны иметь возможность быстро контролировать порядок в файлах подчиненных. После увольнения подчиненных информация должна оставаться в Организации.

Три наиболее распространенных варианта: на рабочих компьютерах, на выделенном сервере Организации, в облачном сервисе типа Dropbox или Google Docx.

На рабочих компьютерах
Проблемы, которые могут возникнуть с файлами, я упомянул выше. Самый плохой вариант.

На выделенном сервере Организации
Во многих организациях системные администраторы заводят специальный сервер для хранения корпоративных файлов. Проблемы такого решения: сложно управлять доступом пользователей к информации, если Организация большая. Сложно поддерживать порядок в файлах и контролировать файлы подчиненных.

В облачном сервисе типа Dropbox или Google Docx
Эти очень популярные в последнее время сервисы имеют один большой недостаток: файлы все равно не хранятся в едином месте, а продолжают накапливаться в персональных аккаунтах работников в этих сервисах. Если человек уволился, то все, что осталось на его персональном аккаунте, осталось у него.

Задумавшись над проблемами хранения рабочей информации, мы создали в AGM локальное хранилище информации. В разделе «Инфо» каждый работник имеет персональную папку и может сохранять свои рабочие файлы и документы. Доступ к информации работник может получить с любого компьютера, который подключен к интернету.

Вся информация хранится на сервере AGM, а не на рабочих компьютерах. Это безопасно и удобно — конфисковать или утерять информацию невозможно физически.

Корневые папки с информацией привязаны к должностям. При увольнении подчиненного вся информация сохраняется и достается в наследство его преемнику. При создании новой должности в структуре корневая папка для этой должности создается автоматически. Благодаря этому вам не нужны сисадмины для организации информации.

Руководители могут выбрать в структуре подчиненного и видеть все его файлы.

Любую информацию: письмо, задачу, url-ссылку, новость и т.п. можно «в два клика» переместить и сохранить в разделе «Инфо». Любой файл из «Инфо» также можно легко и быстро отправить в чат или по почте руководителю или подчиненным.

В процессе работы у руководителей могут возникать разные идеи, которые они хранят в голове или на бумаге. В будничной суете такое хранение информации не надежно. Очевидно, что идеи необходимо сохранять как-то по другому, современными способами.

Для сохранения идей мы создали мобильное приложение для iPhone, которое позволяет сохранять тестовую информацию, фото, видео url–ссылки или диктовать идеи голосом, после чего они будут переведены в текст. Все сохраненные идеи будут доступны в разделе «Инфо», в подразделе «Идеи». Идеи можно сохранять и прямо в AGM.

Если идея нужна через некоторое время, можно установить напоминание. Если идея не актуальна, но содержит информацию, которую важна, ее можно перенести в «Архив».

Сохраняя идеи в AGM, руководитель сумеет быстро распорядиться своей информацией: преобразовать ее, дополнить или объединить несколько идей в одну. Любой идеей можно легко поделиться с коллегой. Если переслать идею коллеге, она появится у того в разделе «Идеи».

Из любой идеи вы можете мгновенно создать задачу или поручение. Это очень важная и удобная опция.

В процессе работы руководителям и специалистам периодически приходится создавать отчеты и аналитические записки. Если к аналитической записке прикладывается несколько файлов, то пересылать, читать и сохранять такие документы довольно проблематично.

Чтобы решить эту проблему, мы создали в AGM простой, но необычный текстовый редактор. Простой, потому что в нем нет многочисленных избыточных опций, как в Word. Необычный, потому что внутрь документа можно прикладывать не только изображения, но и любые другие файлы. Эта уникальная опция позволяет создавать один файл, в котором может быть сохранено несколько других файлов. Пересылать, читать и сохранять такие документы крайне удобно.

Формат, в котором создается такой файл, не позволяет выносить его из системы AGM. Скопировать файл на рабочий компьютера или на флешку не получится. Все остальное: переслать в чате или по почте, прикрепить к новости или к результату в задаче, сохранить в идеях или архиве не составит труда.

Если вы хотите обеспечить защищенный оборот информации внутри Организации, редактор AGM вам очень поможет.

Для выполнения разных временных работ выгодно привлекать подрядчиков. Бывает так, что информация о подрядчиках может быть утеряна. Например, в связи с увольнением руководителя, который непосредственно контактировал с подрядчиком.

Чтобы важная информация не терялась, мы создали в разделе «Инфо» подраздел «Подрядчики». В нем мы рекомендуем сохранять информацию о подрядчиках, с которыми когда либо заключались договоренности. Такой подход позволит сохранять важную информацию, историю взаимоотношений и контактов. Благодаря этому любого подрядчика можно будет быстро найти, чтобы, например, снова нанять для решения профильной задачи.

Положения - это законы Организации. Возможно вы не задумывались, но частая проблема с положениями в том, что подчиненные не имеют к ним доступа и не знают их содержания. Как можно выполнять требования документа, который тебе неизвестен? Правильно — никак.

Чтобы такой проблемы не было, мы добавили в AGM раздел «Положения». В нем директор или его доверенное лицо публикует действующие положения. Каждый подчиненный имеет доступ к положениям в AGM и может ознакомиться с информацией в любой момент. Благодаря такому решению положения начинают реально работать в Организации.

Такие ситуации, как прием на работу, проведение аттестации, оформление отпуска, продление контракта, наложение дисциплинарного взыскания, увольнение и т. п. можно считать периодически повторяющимися. К сожалению, не только подчиненные, но и руководители, когда попадают в какую-либо из этих ситуаций, часто не понимают, что нужно делать.

Если руководители и подчиненные не знают как действовать правильно, то возможны два варианта развития событий. Первый: работник будет вынужден затратить очень много времени и сил, чтобы нормальным образом выполнить все формальности. Второй: формальности будут выполнены частично и небрежно. И тот, и другой варианты создают проблемы, которых лучше не иметь.

Чтобы помочь руководителям и подчиненным в таких ситуациях, мы разработали оптимальные алгоритмы действий. В разделе «Процедуры» в AGM описано более 200 алгоритмов. Пользуйтесь, экономьте свои силы и время.

Увольнение любого подчиненного создает две проблемы руководителю и Организации.

Первая проблема: бывший подчиненный уносит информацию в персональных аккаунтах социальных сервисов, которые он использовал во время работы. Аккаунты в Gmail, Skype, Viber, Slack, Dropbox, Google Docx и т.п., как правило, всегда привязаны к личной почте человека и после увольнения у него остается доступ к истории в этих аккаунтах. Т.е. все файлы, которые он получал или отправлял в течение 2–3 лет остались у него.

Вторая проблема: после увольнения бывший подчиненный еще долгое время остается читателем переписки в корпоративных групповых чатах или получает информацию в почте, как участник групповой рассылки. Так происходит потому, что руководители могут не контролировать количество сервисов к которым у этого подчиненного был доступ.

Если подчиненный увольняется конфликтно или переметнулся на сторону ваших конкурентов, эти проблемы существенны.

Эта проблема решается, если вы применяете AGM. Дело в том, что все необходимые для общения каналы коммуникации и хранение информации организованы под одним аккаунтом пользователя. Увольнение подчиненного в AGM приводит к тому, что подчиненный полностью лишается доступа и к каналам коммуникаций, и к информации.

У каждого подчиненного есть место для хранения файлов и рабочих документов в облаке AGM.

У руководителей есть полный доступ к файлам подчиненных.

После увольнения подчиненного файлы не теряются, а переходят его преемнику.

Сохранять идеи легко и удобно.

Встроенный редактор AGM позволяет быстро создавать интерактивные отчеты и документы.

Информация о подрядчиках сохраняется и доступна руководителям.

У подчиненных есть доступ ко всем Положениям.

В разделе «Процедуры» доступны инструкции для важных рабочих ситуаций.

Увольнение подчиненного в AGM лишает его доступа к информации и каналам коммуникаций полностью.