Оценка работы
История о барине и двух работниках
Один работник зашёл к барину и говорит:
—Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?
Барин смотрит в окно и говорит:
— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди–ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит:
— Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит.
— Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
Вышел работник. Возвращается снова.
— Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:
— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили
по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.
Барин обращается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?..
Мораль истории
Даже на одинаковых должностях могут работать разные работники.
Зарплата подчиненного должна зависеть от профессиональной компетентности и результатов работы.
Что, если нет?
Если вы не будете оценивать результаты работы, хорошо работающие подчиненные просто перестанут стараться и начнут работать «как все».
А чего напрягаться? Плохо работающие подчиненные будут работать еще хуже. А чего бояться? Общая результативность подчиненных будет низкой.
Мотивация не поможет?
Мотивация словами если и поможет, то очень малое время.
Люди — не идиоты, большинство из них работает за деньги. Ваши подчиненные станут работать лучше, если вы начнете оценивать результаты работы и создадите связку между результатами и деньгами, а не будете им рассказывать рассказы про «миссию или визию».
Внедрите систему оценки работы

В разделе «Оценка» вы можете организовать оценку результатов работы подчиненных. Определите текущие цели и доведите до подчиненных, как вы намерены оценивать их работу. Укажите периодичность оценки.

Определите периодичность оценки
Для специалистов это может быть ежедневная или еженедельная оценка.
Для средних руководителей — еженедельно или два раза в месяц.
Для старших руководителей это может быть ежемесячная оценка.
Как оценивать
Если вы определите еженедельную оценку, то вся зарплата подчиненного будет разбита на части, например 5 целей x 4 недели = 20 частей.
Вам предстоит выставлять каждую неделю по 5 оценок подчиненному.
Если работа выполнена на 100% выставьте оценку +1 (нормальная работа).
Чтобы поощрить подчиненного, вы можете выставить оценку +1,5 или +2.
Чтобы наказать, вы можете выставить 0,5, 0, -1 или -2.
Как считается итоговая результативность
В конце месяца по результатам выставленных оценок будет рассчитана результативность подчиненного за месяц. Все оценки суммируются и делятся на их количество. В результате получится итоговая результативность подчиненного за месяц.
Поощряйте высокие результаты
Подчиненные будут работать усерднее, если за высокие результаты вы будете поощрять их высокими оценками. И наоборот, если вы будете ничего не замечать, подчиненные быстро перестанут стараться.
За плохие результаты наказывайте
Не давайте возможности подчиненным думать, что вы слабак, которого можно безнаказанно обманывать. Плохой результат должен быть оценен соответствующим образом. Фраза «результаты вашей работы интересуют меня не меньше, чем вас деньги» поможет вам довести оценку до подчиненного.
Зарплата должна быть привязана к результатам
Зарплата каждого подчиненного должна быть привязана к результативности.
Разделите зарплату в контрактах 50/50: 50% —оклад и 50% – премия при результативности 100%.

Диапазон оценки колеблется от 50% до 200%. Минимальная сумма денег — «голый» оклад (50%), максимальная сумма — 200%. Если подчиненный достиг результативности 150%, выплачивайте еще 50% дополнительно.
Поставьте себя на место подчиненных и оцените — выглядит разумно!
Даже если зарплата не привязана к результатам
За 16 лет учебы в школе и институте все люди усвоили урок: если оценка высокая – преподаватель тобой доволен, если оценка низкая – недоволен. Для большинства людей низкая оценка руководителя означает необходимость прилагать усилия и исправлять ситуацию.
Не бойтесь платить премии
В эпоху изменений перед всеми работниками стоит много необычных и сложных задач. Руководителям важно ценить тех специалистов, на которых держится организация. И ценить их труд важно не словами, а деньгами.

Чтобы сразу развеять опасения финансовых директоров, корректируем сказанное: не бойтесь платить премии, если вы используете для оценки работы подчиненных AGM. Программа позволяет вышестоящим руководителям контролировать причины высоких премий подчиненных.
Выплачивайте премии при неизменном ФОТ
Если в подразделении работает 10 работников, то по результатам месяца может оказаться, что существует 2 явных лидера, 6 «середнячков» и 2 откровенных «бракодела». Если оценить работу двух бракоделов в 80%, а лидеров в 120%, то фонд оплаты труда останется прежним.

На самом деле этот подход решает серьезную проблему. В большинстве организаций премии необходимо согласовывать с финансовым директором. Его основная задача – экономить деньги и контролировать расходы. Для него премии, это непонятные расходы и отношение к ним всегда негативное. Часто премии не согласовываются. А это, в свою очередь, деморализует и руководителей, и подчиненных. С AGM у вас появляется возможность выплачивать премии и не вступать в конфликт с финансовым директором.
Оплата с учетом отработанных часов
В AGM предусмотрена возможность оценивать работу и оплачивать ее с учетом отработанного времени. В разделе «Оценка» вы можете указать порядок расчета результативности с учетом часов.
Результативность за месяц будет корректировать базовую стоимость рабочего часа. Далее эта стоимость будет умножена на количество отработанных часов.
Как взаимодействовать с бухгалтером
Переслать результативность подчиненных за месяц в бухгалтерию вы можете по почте из раздела «Оценка. Подчиненные».
Как поддерживать дисциплину
Чтобы не лишать руководителя эффективного способа воздействовать на подчиненных, мы добавили в AGM раздел «Дисциплина». Здесь руководитель может объявлять благодарности, предупреждения, замечания или выговоры. При выставлении стимулирования у руководителя есть возможность определить его «цену» в процентах от результативности. Если цена выставлена, то она будет автоматически учтена в результативности подчиненного. История стимулирований сохраняется — это удобно.
Хвалите громко, наказывайте тихо
Любая похвала вдвойне приятна, если она происходит публично. Опытные руководители всегда отмечают достижения подчиненных на общих собраниях. В AGM мы специально создали раздел «Блоги» для того, чтобы руководители могли публично хвалить подчиненных.

С взысканиями следует поступать наоборот: недовольство, замечание или выговор лучше доводить не на глазах коллег, а один на один. В этом смысле AGM также удобен руководителю. Достаточно внести замечание или выговор в разделе «Дисциплина» и описать причину взыскания. Подчиненный получит уведомление, спокойно осознает и все поймет.
Вышестоящие руководители смогут контролировать
В AGM вышестоящие руководители могут контролировать, как оценивают работу подчиненные им руководители. История оценки работы будет накапливаться и сохраняться. Вышестоящему руководителю будет легко понять, в причины каждой выставленной оценки.
Приземляйте зазнавшихся подчиненных
Опытные руководители согласятся с тем, что часто некоторые подчиненные подхватывают «звездную болезнь». Выражается это в том, что подчиненный начинает мнить себя очень крутым специалистом, хотя таковым не является.

«Вернуть на землю» такого работника просто: уточните перечень требуемых компетенций для должности и проведите аттестацию. Выставьте оценки в разделе «Аттестация». Очевидно, что у слабого подчиненного средняя оценка будет низкой. Наглядно покажите подчиненному, что никой он не «Илон Маск» со своими «33%» реальной компетентности… Умный поймет. Того кто не поймет, следует возвращать на рынок труда.

Аттестацию также можно проводить для того, чтобы аргументированно предлагать вышестоящему руководителю повышение зарплаты хорошо работающего подчиненного.

Аттестация может быть полезна или при рассмотрении нескольких кандидатур на более высокую должность.

С аттестацией в AGM все точно так же, как и с любой другой информацией: все сохраняется, видят ее непосредственные руководители и подчиненные.
Как уволить работника
Иногда необходимо расторгнуть контракт досрочно и уволить подчиненного по причине его некомпетентности или систематически не адекватного поведения. Сделать это вы можете двумя способами.

Первый способ: многократно регистрировать и документировать выговоры по факту многократного нарушения производственных требований. Если накопится 3-5 официальных выговоров, это официальный повод для увольнения.

Второй способ: провести аттестацию, задокументировать неудовлетворительную компетентность и по этой причине уволить подчиненного.
Чему стоит обучать подчиненных
Мы рекомендуем различать обучение правильному выполнению регламентов и правил от обучения профессиональным навыкам в целом.
В первом случае обучение должно происходить бесплатно и силами руководителей. Во втором случае обучение должно происходить за деньги подчиненных и в их личное время.

Почему так?

Важно понимать, что компетентность подчиненного, это продукт, который он продает организации. Его компетенция должна беспокоить его, а не Организацию.

Также следует помнить, что все, что на халяву, не имеет такой ценности, как то, за что пришлось заплатить своими деньгами. Есть большая вероятность, что на бесплатный тренинг пойдут все, а учиться будут единицы.

А еще после таких «халявных» тренингов подчиненные начинают переоценивать свою значимость и часто требуют повысить им заработную плату при продлении контракта.
Контролируйте саморазвитие подчиненных
Некоторые подчиненные серьезно относятся к саморазвитию и часто посещают тренинги, семинары, слушают подкасты и изучают профессиональную литературу. Поручите отражать такие события в разделе «Саморазвитие». Информация может оказаться полезна при продлении контракта или повышении этого подчиненного.
Мягкая сила AGM
Само наличие системы оценки работы AGM в организации является мотивирующим и отрезвляющим фактором для подчиненных.
То, что деньги и результаты работы связаны, не забывает никто.

Людям, которые пришли зарабатывать деньги и настроены работать на результат, наличие AGM помогает «расправить крылья».

Некоторых это пугает. Это нормально, если такая реакция продолжается месяц, другой. Если дольше, то это первый тревожный звоночек вам необходимо внимательно присмотреться. Если подчиненный долгое время ходит «весь не свой», означает, что это Подросток. Делайте выводы...

Раздел «Оценка» не оставит равнодушным ни одного вашего подчиненного. И это для вас, как для руководителя, очень хорошо.
Подводим итоги
Различайте типы подчиненных и не работайте с Подростками.

Регулярно давайте обратную связь подчиненным.

Оценивайте достижение целей с выставлением оценок при помощи AGM.

Поощряйте за хорошие результаты.

Воздействуйте на подчиненных, которые приносят плохие результаты.

Платите деньги за результаты.

Платите деньги с учетом отработанных часов.

Объявляйте поощрения и взыскания, сохраняйте историю.

При необходимости поводите аттестации подчиненных.

Обучайте только регламентам и правилам.

Требуйте развиваться и контролируйте саморазвитие.

Ознакомьтесь со статьей «Игры, в которые играют подчиненные».